7月的最後一天，在曾強的主持下，實華開關閉了所有網吧業務－－實華開和曾強賴以成名的基礎。6年時間，就是通過這一窗口，實華開在美國《時代》週刊等世界媒體的鎂光燈下，贏得了世界性的聲譽；曾強也得以三次出席「財富論壇」，兩次參加APEC會議併發言，贏得了和美國前總統克林頓在內的國際政要以及全球商界精英「親密接觸」的機會。
但如今環境顯然變了。在宣布關閉所有網吧的那一刻，曾強複雜的心理狀態從發布會的主題「回顧精彩，展望未來」以及他的一些言論中不難窺見：「到現在為止，我還認為網吧是目前網際網路所有模式中最實在的一種」，但是，考慮有關主管部門相關政策的不確定性，以及投資人和輿論對其主業不突出、淺嘗輒止的質疑，曾強還是把終於實現了收支基本平衡的網吧業務模型徹底放棄。
「這是一個結束，同時也是開始。我們將集中所有資源，致力成為中國領先的世界貿易電子商務的運營商，第三代B2B電子商務的領導者。」曾強用他特有的煽動性口吻對本刊記者說。主動放棄的同時積極擴張，自我否定的同時又充滿自信眷戀，這些充斥著各種矛盾和衝突的觀點體系，構成了曾強價值觀的基調。
實華開的英文是Sparkice－－冰和火的結合。冰和火寓意著革命過程的矛盾和殘酷，也寓意著任何一個行業、一種事物的發展都存在的競爭和衝突。曾強的努力在於，怎樣把矛盾的變成互補的，獲得事業的春華秋實。
但要把矛盾統一起來談何容易。在務虛和務實、理論和實踐、浪漫和現實之間，有著太多的陷阱。就像那個穿上紅舞鞋的小女孩，冰與火之間的舞蹈，注定了非理性的瘋狂和無休無止。
融資神話
不通過專門的融資中介，不通過公司的CFO，似乎也沒有什麼新鮮的理論和Idea，曾強憑什麼能讓投資人不看財務報表，為實華開投入巨資
實華開的融資奇蹟是業界的一個謎。在全球網際網路經濟哀鴻遍野、投資人談「網」色變的今天，實華開卻一次次贏得了戰略投資者：2002年7月18日和網際網路最低潮的2001年11月6日，匯豐控股有限公司兩次注資實華開共1000萬美元，購入10%的股權。按此反推一下，實華開的市值高達1億美元，比在NASDAQ上市的中國三大門戶之中的新浪和網易之和還多。
不通過專門的融資中介、不通過公司的CFO，似乎也沒有什麼新鮮的理論和Idea，曾強憑什麼讓投資人不看財務報表，就為實華開投入巨資呢？
答案顯然不是盈利。即使按照曾強如意算盤，實華開也要到年底才能收支平衡，明年開始盈利。曾強把答案歸結為「實華開擁有最先進、國際化和標準化的平臺，業務模型是主流中的主流。」
2002年4月25日，實華開聯合一些國際巨頭，包括香港匯豐銀行、美國友邦保險、瑞士通標商檢、丹麥馬士基物流公司、德國超級企業管理軟體公司、美國ORACLE以及i2公司等，炮製出第一個跨洲際世界貿易電子商務行業標準(GeHUB)。試圖在信息時代的競爭中佔據標準的優勢地位。
緊接著，曾強不失時機地拋出了電子商務三代論，即第一代著眼於交易前的信息交換、第二代著眼於交易中的網上拍賣，而實華開為第三代電子商務則是著眼於交易後的支付、配送、保險等增值服務。當然，曾強把實華開的「網上世貿中心」歸類於後者。
更讓投資者心動的是曾強對中國電子商務美好前景的鼓吹：中國正在成為『世界工廠』，4年後，將有可能成為全球最大的電子商務市場，屆時，將形成近500億美元的電子商務採購規模。「如果實華開佔有10%以上的市場佔有率，就是50億美元的網上成交額。價值鏈上的各個環節將從中受益。」曾強早琢磨透了投資人的心理。
事實上，偶然因素的作用也不可低估。曾強的策略是跟會，通過參加一些國際性的會議，在會上爭取發言等方式結識一些世界商界精英。「歐美投資者考慮的是5-10年的戰略，亞洲投資者是3-5年，而中國的是1年，對他們的選擇，差別就像一個在水溝裡釣魚，另一個則在大海裡捕魚。」
事實證明了曾強的「傍大款」策略十分有效。2000年11月，在文萊舉行的亞太經合組織會議（APEC）上，曾強利用幾分鐘時間，結識了匯豐集團主席龐約翰爵士，並表達了自己對做好B2B電子商務的信心。後來在龐約翰邀請曾強參加的由世界100多位銀行行長參加的「世界貨幣基金組織年會」上，曾強終於融資成功。匯豐向實華開注資500萬美元。
綜觀曾強的融資，你會發現絕大部分是通過國際性會議完成的。只要需要，曾強還可以有更大的發揮。根據曾強透露，目前還有日本、法國和丹麥的4個投資者要進入，曾強沒讓，他覺得實華開當務之急的是怎樣去賺「第一桶金」。
資本陷阱
在資本支持極度膨脹的心理下，曾強染上了網際網路幼稚期的流行病。什麼時髦做什麼，把各種概念和圈地運動當作業績並沾沾自喜；瘋狂地燒錢
但「成也蕭何，敗也蕭何」，隨著融資的成功，資本的兩面性就顯示出來，特別加上曾強那樣務虛、浪漫的性格。實華開的發展史，幾乎就是盲目地拓展業務、輕率地四處投資的歷史，追本溯源，都是資本惹的禍。
「淺嘗輒止，如同那個著名漫畫中的挖井人」，實華開的發展策略招致了很多批評和質疑。這一點即使曾強也不得不承認：「我花了3億元，結果其中80%的嘗試都是失敗的。」中國網際網路所有的模型曾強都試過：從瀛海威的ISP模型，到千龍新聞網的ICP模型，從向8848挖人搞EC123的B2C模型，到跟中國聯通合作搞電信的增值服務，一直到今天搞B2B。但曾強是「起了個大早，趕了個晚集」。
在資本支持極度膨脹的心理下，曾強染上了網際網路幼稚期的流行病。什麼時髦做什麼，把各種概念和圈地運動當作業績並沾沾自喜；瘋狂地燒錢。「一個月花掉幾千萬元根本算不上什麼。」
即使現在，隨著網路泡沫的破滅，一些網路公司紛紛從租金昂貴的北京CBD商圈撤離，裁員減薪，曾強卻把辦公地點遷往北京最貴寫字樓之一的國貿中心，而且一租就是一整層；還在北京、上海雇了很多身價不菲的老外。
與聯通合資搞的網路電話，早就流產；瀛海威的股份已經轉手（好在損失不大）；還算過得去的網吧關門大吉；在千龍新聞網的投資，由於政府的介入而不得不淡化；EC123如今味同雞肋……
資本給實華開雪中送炭，也把實華開推向了一個危險境地。
B2B出口
「9．11」事件中世貿大樓裡有些人還是能夠生還。原因是什麼呢？他們找到了死裡逃生的出口。B2B就是實華開擺脫目前困局的出口
「儘管10米以下必定有水，但人生有限。」時間已經不允許實華開犯錯誤了，資本和輿論也更期望實華開用業績來說話。曾強終於知道了「有所為，有所不為」的道理，在剝離其他業務押寶B2B的同時，他也從老莊之道和「9．11」事件中找到了理論支撐。
「9．11」事件中有些人能夠生還。原因是什麼呢？他們找到了死裡逃生的出口。B2B就是實華開擺脫目前困局的出口。
「我做了一個非常非常仔細的分析，整個電子商務模型，大概有6912種模型。從這麼多模型中，我選擇了5%，然後壓縮成幾種最好的。這保證了我們方向的正確性。」
實華開B2B的業務模型是控制採購方，收取中間佣金。同時，買家節省了成本，不用到中國來。而內地的賣家也多了出口創匯的機會。截止到7月18日，來自50家跨國採購集團通過實華開網上交易平臺正在進行的採購數目是711個，訂單金額1億多美元。
但曾強保證方向正確的主流論似乎不足以令人完全放心。主流是相對的，按照曾強的說法，他只做大型企業，但中國的外貿企業還是中小型居多。就交易的活躍程度和市場容量來說，沒有確鑿的證據表明，大型企業就佔絕對優勢。其實，通過線下服務和技術解決方案，讓國內中小企業和國際採購商無縫對接，已經成為阿里巴巴等發展迅速的電子商務公司的主要利潤來源。
當然，實華開也會根據買賣方的要求採取線下交易的形式，並且「這方面帶來的收入不亞於線上交易」。同時，還為機構或集團提供平臺租用或平臺專用，平均收費為100萬元人民幣的「實華開商務港」的銷售也「好得超出了我們的想像」。但實華開為什麼不在這一被市場證明正確的方向上主動穩健地走下去，而要追逐所謂的國際性、先進性和遙遠的標準制定中呢？
號稱沒有競爭對手的實華開B2B，能成為那個使人們倖免於難的9．11出口嗎？顯然還需要時間和事實去證明。
