一、這一觀點是假定在較低層次的需要滿足後，才能逐級上升到較高層次的需要。雖然在技術上這是真實的，但事實上人的各種需要還具有並存性。儘管他還沒有滿足安全需要（普遍性），但他可能已經滿足了自尊自豪感（層次性）。
二、這一觀點的前提條件是假設各種假設需要的順序是準確的和適用的，但是事實上，文化教育的不同會使這一假設產生差異。美國人可以在滿足生存需要（普遍性）後，才去追求自我實現（層次性），印度人卻儘管貧窮飢餓，也要去實現自身價值。
高薪為何留不住人才？因為人的需要不只是高薪，作為管理者沒有真正瞭解人才的心。心不在焉，人在曹營心在漢，外界產生動心的誘惑，人才也就被挖了過去。所以，應該創造足夠的溝通機會，從言談中、從生活工作交往的瑣碎中去充分瞭解人心的迥異需要，建立個人的需求庫，以個人需要為基礎進行激勵，並利用相應的留「心」手法，配合高薪，便能留才。
1、領導留人。領導層對下屬的態度、看法、評價，領導者的人格、信譽、信用，員工會憑此自我判斷他在公司的地位和值不值得留下，不要讓他們活得很窩囊很沒面子。
2、企業留人。現在，雖然沒有人會計畫在一間公司幹一輩子，但也沒有人願意幾個月就跳槽一次，沒有人願意在一間平平凡凡的公司工作，也根本沒有人願意跟一個窩囊的上司。
3、福利留人。薪酬福利制度仍是現階段的主要留才手段之一。包括文娛康樂，圖書報刊，進修學習，醫療保健，安全保險，勞動保護，電話郵政，年終獎勵，春節車資，班車服務，旅遊計畫，住房計畫，家屬安置，無息借款，員工持股等。
4、事業留人。工作是否具有持挑戰性、趣味性？是否真有一個大舞臺讓員工大展拳腳？別讓他們甚至連海市蜃樓都見不到。無聊絕不是件容易的事，沒有人是想做混混，公司損失的不過是微不足道的金錢，員工付出的可能是一生的賭注。
5、機制留人。可能你常聽到這樣的抱怨：「他憑什麼升任主管？」「我倆表現一樣，他的待遇就是比我高。」要檢討公司的用人機制、晉升機制、評估機制是否合理公正。
6、情感留人。情感投資具有潛移默化的感恩效果。除了日常生活點滴外，最佳時機是員ぷ鈈枰
