摘要：2008年經濟衰退前，福特公司就已經處在一個比通用和克萊斯勒更糟糕的處境。2003年當福特在慶祝100一百周週年時，就有人懷疑它的未來。一個瑞士銀行的分析家甚至說福特撐不過10年。然而，福特公司卻在4年前通過一系列的整合、痛苦的瘦廋身，從2008年全球金融危機中艱難地走了過來，目前已連續五個季度盈利，福特的股票在2009年上漲三3倍多以後，今年又翻了近一倍。執行長穆拉里（Alan Mulally）因在汽車業面臨歷史性危機期間以及危機後所表現的堅韌和魄力得到讀者的大加讚賞，日前被Market Watch評為年度最佳CEO。
【記者李文婷編譯、方茹採訪報導】2010年對從困境中走過來的福特汽車公司來說是收穫的一年，從年初迄今，福特公司的銷量上升了21%，是汽車業整體水平的兩倍，並自1993年以來首次實現市場份額連續上揚的佳績。今年第三季度，福特營業收入上漲了69%，保持第五個季度盈利。
雖然汽車行業都在復甦，但是福特的復甦和底特律的另外兩個大型汽車製造商的復甦還是有很大區別。福特公司在沒有通過動用資產和申請破產保護來重組業務的情況下，走了一條更艱難的復甦之路，但也因此得到消費者的認可，贏得了大量顧客。
談起當時福特公司起死回生的經歷，一位不願透露姓名的公司項目經理M先生認為，有幾個方面的決策對公司的正常運行起到了關鍵的作用。
慧眼識珠啟用穆拉里
據M先生介紹，小福特（William Ford）為人低調，但做事決斷。2006年，公司形勢十分黯淡，小福特和財務總監唐‧勒克萊爾（Don Le Clair）決定通過資產抵押銀行貸款來大幅再融資，這也是福特的北美核心業務出現轉機的唯一希望。小福特需要一位執行總裁來幫助實施這一決策。他的目光落到了行業之外的波音公司副總裁穆拉里身上，沒想到兩人一見如故。
穆拉里1969年大學畢業後就進入波音擔任工程師，逐漸的，他成為了波音商用飛機分部的一把手，他在那個位置上干了8年。2005年，當波音尋找新行政長官時，他再次落選。當穆拉里抵達福特在底特律郊區的總部時，一切正在迅速惡化，170億美元的虧損就在眼前。
他的首要任務是完成復甦計畫，並且說服銀行接受他的資產抵押計畫。穆拉里親自找金融機構，他甚至把公司的Ford標誌也抵押了出去，其中的風險不言而喻。據悉，小福特及其家族對此全力支持。穆拉里最終用福特的資產作抵押獲得240億美元貸款加上其已有的現金共380億美元，使福特在2008年經濟衰退、汽車銷售一落千丈時握有足夠現金撐過風暴，底特律另外兩家汽車公司在此危機下向美國國會求援進行破產保護。而福特因為婉拒政府紓困而保住商譽，使旗下經銷商獲得意想不到的優勢。
面對現實解決問題
2006年9月穆拉里成為福特的首席執行官之後不久，召開一連串高階主管檢討會議，其中一場是檢視即將推出的新款跨界休旅車Edge，但福特美國部門主管費爾茲卻報告壞消息說，液壓零件將迫使新車發表會延後兩週。那是個會斷送了他職業前途的一瞬間。
穆拉里回憶，當時會議室「陷入一片死寂」，但他立刻報以掌聲。這個小動作代表福特的重大變革，即主管不再粉飾太平、而敢於說出問題。其他高階主管也很快敢於坦白說出他們遭遇的問題。
減少生產車型和產量
福特公司一度在產品和產量上都有超量之嫌。（over capacity）管理層經常是「早餐前想著捷豹，午餐前想著沃爾沃和路虎，而下午想著福特和林肯。」實際情況是，整改前福特共有97個車型，現在只有36個，而且車型還可能減少。
由前任CEO雅克•納賽爾（Jac Nasser）組建起來的福特首席汽車集團（PAG）被認為是個分散的成本高的大雜燴。它們是由水星品牌（Mercury）、三個英國汽車製造商、捷豹（1989年購買）、阿斯頓•馬丁（1994年收購）、路虎（2000年從寶馬收購）和瑞典的沃爾沃（1999年購買）組成。PAG的構想是通過擴大公司的產品範圍，在汽車行業中幫福特度過起伏期，逐漸為公司提供全球三分之一的利潤，然而這個期望從未達到過。
納賽爾被迫在2001年離開福特公司。小福特上任後，想使公司成為一個大批量的汽車製造商。但是質量問題使他們與歐洲車和亞洲車相比一直處於劣勢。福特的Taurus車曾是美國的最暢銷的車，但是在2000年年初已淪為沒人喜歡的租用車了。
像通用和克萊斯勒一樣，福特一直忙於製造皮卡（pickup trucks）和運動型多用途車（SUV），這更有利可圖，而且也受到競爭保護。這最終導致福特產過於求，公司從2002年開始試圖削減產量。但是因為高層難以決定從哪裡開始削減，再加上工會的反對，這個過程在美國進展緩慢。
穆拉里和後來成為財務總監的劉易斯•布斯（Lewis Booth）還有美國業務負責人菲爾茲做出了一些關鍵的決定。第一個決定是集中福特核心品牌，出售PAG業務，這也意味著虧損，因為買進的價格要大大高於經濟衰退中售出的價格。於是，阿斯頓•馬丁在2007年出售給了私人投資者，捷豹和路虎在2008年賣給印度塔塔（Tata）集團；一個中國汽車製造商2010年8月購買了沃爾沃。水星品牌正在逐漸被淘汰。穆拉里說：「你無法讓97款車都晉身全球一流水準，更何況每個品牌和每款車都有不同的生產體系。」
裁員重組 痛苦的廋身過程
穆拉里的決策中，更艱難的一個就是重組和精簡機構。福特的生產能力要去適應市場，能賣多少才生產多少。從2006年以來，福特北美公司裁減了一半的藍領工人和三分之一的辦公室員工。到2011年底，將有17家工廠關閉，其中包括零部件製造。福特北美員工人數將從12.8萬下降到7.5萬。經銷商的數量也被削減了五分之一。
談到公司裁員的過程，M先生告訴記者，他所在的部門原來有一百六、七十人，現在只剩下60多人。看到平日辛苦工作的同事被裁掉，心中也別有一番滋味。整個公司員工也是在這期間心情忽上忽下。但經過裁員和重組，福特已削減年運行費用約14億元，現在能與日本廠商競爭了。現在的目標就是能賣多少才生產多少。共享平臺策略也使得這一計畫能夠實施。
提高產品質量 以顧客滿意為宗旨
隨著產品範圍的合理化，另外一個決策就是車的質量。以前福特的目標就是能和Toyota賣的最好的豐田佳美（Camry）競爭，而現在，福特要努力讓賣出的每輛車都是同類中最好的。根據JD Power的評選，今年的車型中，福特車有3款車榮膺質量評比第一，其他車型質量也有大幅度提高。
拒絕破產保護
福特的復甦是驚人的。摩根斯坦利投資銀行分析家預計，福特在2010年能盈利105億美元。年初福特的債務是330億美元，但目前為止已經償還了128億。截至11月底，公司估計它已降低了近10億美元的年度利息成本。
當時穆拉里和他的同事們決定，他們可以在沒有聯邦政府的援助下走出危機，據一些消息來源，福特家族也反對申請破產保護，因為那也意味著他們控制的B股股票損失殆盡。同時，避免破產有助於提高福特在公眾心目中的地位。福特的全球營銷負責人吉米•法雷（Jim Farley）認為福特通過自己的努力站穩腳跟這個光環效應，相當於價值10億美元的宣傳，而且吸引了美國人來買福特車。
