【看中國2013年12月14日訊】自蘋果2007年推出iPhone手機之後，一波智能終端的技術浪潮興起，將醉心於環環相扣的硬體製造的日本消費電子巨頭們逼入波谷。在新的遊戲規則下，日本消費電子巨頭雖然仍能在零配件供應鏈上分一杯羹，但剝離傳統電子業務、尋找新的產業方向，已經變成它們越來越急迫的任務。
日本消費電子巨頭正紛紛撤離陣地。
松下將於2013年底、2014年初停止電漿面板和電漿電視的生產；三菱電機將在2014年4月前退出液晶顯示屏業務；東芝在2013年10月把位於波蘭的主要供應歐洲市場的液晶電視生產基地賣給了臺灣代工巨頭仁寶，並將於2013年年底停止在中國大連工廠生產平板電視機；索尼原本對2013財年電視機銷量的預期為1600萬臺，2013年10月，這個數字降至1400萬臺。
日本消費電子廠商們紛紛剝離、收縮曾經讓它們引以為傲的電視製造，並不令人意外。蘋果公司引領的智能終端浪潮，早已對日本消費電子巨頭的各種產品線形成致命威脅——佳能、尼康、索尼等數碼相機的競爭對手，並不是其他相機廠家而是智能手機；索尼PSP遊戲機的對手不是任天堂，而是智能手機和平板電腦。
再加上來自韓國、臺灣地區乃至中國大陸地區競爭對手的追趕，日本消費電子巨頭在傳統優勢產業的利潤一再遭遇擠壓。
但日本消費電子巨頭並未完全被技術浪潮拋棄，它們仍在智能手機或平板的零配件供應鏈上佔據優勢。這緩解了它們的困境，也給了它們向新的產業方向的挺進爭取了時間。
被後發對手趕超
日本消費電子產業的發展，始於二戰以後，日本以經連會（keiretsu，以銀行、製造商或者流通商為核心組成的企業聯合）的形式，組成一條垂直產業鏈，快速發展收音機、電視機、影像設備等產品。
消費電子產業在1980年代成為日本主要的海外投資、出口產業，最巔峰的時候，據日本電子信息技術協會統計，1991年在日本生產的46.7%的彩色電視機和87.3%的卡帶式錄音機用於出口。
通過不斷的技術改進和降低生產成本，日本電子產品在世界範圍內獲得了成功，相比其他競爭對手，它們一般相對高端、高質高價，引領技術潮流，譬如索尼是晶體管收音機和錄音機Walkman的先鋒，東芝出品了第一批量產的筆記本電腦，JVC引領了家庭錄像機的市場，夏普則是太陽能電池和LCD屏幕的主力選手。
在家電、電腦、媒體播放器、半導體等領域，來自韓國、臺灣地區和中國的競爭對手，以後來者的身份入場，經過一段時間的摸索，在產品質量、成本、設計等方面開始追趕。
2007年5月，IBM全球企業諮詢服務部門出具了一份報告《走出困境——日本電子企業（以下簡稱日企）的創新征程》，報告在分析了1995-2005十年間日企和全球競爭對手的運營數據之後發現，世界上其他競爭者的生產力是日企的三倍。日企的平均淨利潤率為4%，而全球競爭對手為10%，日企的毛利潤為8%，而對手為14%。同時，日企在全球電子市場中的佔有率十年降低了13個百分點。
報告指出，過去日企憑藉其對產品創新的專注，在全球市場中保持著領先地位。然而，世界其他地區的競爭者逐漸在生產力、財務業績和品牌價值等方面超越日企。
日企內部也有關於這一困境的討論和反思。2007年1月刊的日本《文藝春秋》上，發表了天外伺郎的一篇文章《績效主義毀了索尼》。天外伺郎從1964年以設計人員的身份進入索尼，一直在此工作到2006年，歷任索尼公司董事、常務董事。
天外伺郎在文中回憶道，在公司創始人井深大領導下的「激情集團」，為索尼開發出獨創性產品，讓索尼獲得成功，但是此後隨著井深大退出第一線，受其影響的那一些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情，追求眼前利益的風氣蔓延，一些紮實細緻的工作、短期內難見效益的工作被忽視。
兩年後，IBM那份報告的第一作者、IBM全球電子行業負責人喬治·貝裡（George Bailey），被聘為索尼高級副總裁、首席改革長（CTO），助力索尼的架構和商業模式改革。
可是，就在短短兩年時間裏，一場產業結構調整的風暴已經降臨，日企們加速墜入波谷。
錯過智能終端列車
以蘋果為代表的消費電子廠商的崛起，宣告了日本消費電子企業落寞的開始。如果說前面和同業競爭對手的較量，是硬碰硬地你來我往，這一次，敵人尚未近身，它就已經敗下陣來。
索尼和蘋果兩家公司，經常被人們放在一起比較。其中，2007年蘋果推出第一款智能手機iPhone，被看做是兩者競逐過程的標誌性事件。
iPhone真正開啟了智能手機的時代，谷歌快速跟進推出安卓手機操作系統，助力韓國三星、臺灣HTC等手機廠家上位，而日企們不僅沒能在第一時間趕上智能手機這趟列車，更可怕的是，智能手機不僅要結束傳統手機的世界，還要革日企們引以為豪的數碼相機、媒體播放器、手持遊戲終端們的命。
根據日本MM調查機構的統計數據，2012年，日本國內手機佔有率排名中，蘋果以25.5%佔據第一名，第二到第五名分別是富士通14.4%，夏普14%，索尼9.8%，三星7.2%。在智能手機領域，蘋果自2008年被軟銀引入日本市場以來，一直穩居第一，2009年到2012年市場份額分別為72%、38%、30%、35.9%。根據調研公司Kantar Worldpanel發布的最新數據，2013年10月份日本智能手機市場中，iPhone更是驚人地佔據了76%的份額。
日立、卡西歐、富士、東芝、NEC等公司，紛紛放棄手機業務，曾經跟在日企後面跑的三星，則成為了全球最大的手機製造商。
在日企佔據絕對主導地位的數碼相機市場，正在大幅萎縮。據日本成像製造協會發布的2013年上半年數碼相機全球生產和出貨報告顯示，包括佳能、尼康、索尼、奧林巴斯等在內的日本所有相機廠商總出貨量為2970萬臺，相比去年同期下降幅度達43%之多。
市場研究機構Newzoo最近指出，約四分之一的美國遊戲玩家把時間花在休閑遊戲上，但是只有16%的玩家仍堅守遊戲機。相比花少量的金額去應用商店下載一個遊戲APP，單獨購買一個遊戲機硬體顯然是「巨資」。智能手機對數碼相機、遊戲機的替代效應，仍在繼續。
儘管通過智能終端零部件產業，日企仍然是手機產業鏈中「隱形」的冠軍。譬如，索尼是iPhone攝像頭的供應商，夏普是iPhone手機屏幕的供應商之一，但不再以自有品牌而是零部件形式出現在消費者面前，所以不為人所知。
儘管日本有不少目前看來是無可替代的零部件供應商，一位來自日本的零部件廠商告訴南方週末記者，依附日本消費電子終端企業發展起來的零部件企業，絕大多數50%的業務是與日本終端企業相關的，日本消費電子產品的衰落，意味著它們的業務也跟著受到影響，進而影響到產品研發投入、更新換代。這也是近年來三星在材料、零部件領域得以追趕日本的重要原因之一。
這波智能技術浪潮，所帶來的一個重要警示是，硬體在今天只是消費電子產品的一部分，而且是越來越趨同的部分。一個完整的產品應該是硬體、軟體、服務的結合，日本企業過去引以為傲的製造全產業鏈，永遠都無法自成為一個完整的閉環。
坐守「一億人口發達國家市場」
儘管日本電子製造業走向了全世界，但僅僅停留在相對成熟的產品種類的本土化生產和銷售，隨著全球消費電子市場轉向數字媒體、遊戲、移動設備、軟體應用和網際網路，它們卻仍堅守硬體設備，既沒有根據世界的變化推出相應的新產品，除了針對原有產品的「持續性創新」，更沒能依托全球市場實現「破壞性創新」的進化。
日企曾經錯失過很多次機會。1997年，日本本土市場已經出現了可以上網的智能手機，而現在，蘋果的iPhone手機卻成為日本市場的主導；2004年，日本索尼推出了全球第一臺擁有電子墨水技術顯示器的電子書閱讀器Librie，而今，亞馬遜的Kindle卻主宰了電子書閱讀器市場；2004年，索尼第一個推出LED電視機，2007年又率先推出OLED電視，但根據Display Search最新數據，2013年第三季度，三星電子以25.5%的市場份額連續31個季度保持全球電視機市場第一名位置。
日本最大的民間諮詢顧問公司野村綜合研究所（NRI）在《2015年的日本》一書中指出，守著「4億人口發達國家市場中的1億人口市場」，一度讓日本企業成為了「卡拉帕格斯」（Galapagos）物種（卡拉帕格斯群島，作為達爾文研究進化論的考察地而聞名。這裡的物種獨自完成進化，抗擊外來物種侵襲的能力低下）。
書中呼籲，世界的變化和多樣性應該成為日本的發展動力，日本企業應該「向世界開放門戶」、「積極走向世界」，並認為這是日本在明治維新、二戰後復興之後的「第三次崛起」。
以消費電子終端零部件採購為例，以蘋果為代表的美國企業，是開放式的全球採購，而日本企業則更傾向於在日本企業中採購，這樣相對保守的做法，難保質優價廉，同時有失前瞻性。
「日本企業對自己的技術與製造太過自信，卻忘了從消費者端思考產品。」2012年6月出任松下總裁的津賀一宏（Kazuhiro Tsuga）在新聞發布會上發表了這一感言。
類似見解，池田信夫早在2009年便寫進了《失去的二十年——日本經濟長期停滯的真正原因》一書，「日本的企業作為技術的生產者是非常優秀的，但是作為技術的消費者則顯得非常笨拙，這是因為經營者的頭腦裡還是過去那一套陳舊的商業模式，IT界最大的優勢就在於提供最新的服務，可日本的經營者還在想方設法去鑽研怎麼降低既有技術的成本。」
池田信夫認為，日本的技術水平仍處在世界前列，但是缺乏將技術和生產力結合起來的經營戰略以及能夠將戰略運用於實踐的領導級人物。
不管願不願意，環境逼著日企們改變。2008年金融危機，2011年地震、海嘯、核泄漏事件，日元升值，對走在下坡路上的日企們來說更是雪上加霜。2008年，索尼、日曆、松下、富士、夏普、NEC等虧損高達170億美元。2009年，三星的年度經營利潤比日本九大消費電子廠家的利潤總和的兩倍還多。
日企們也開始反思它們的同質化競爭問題，太多日本廠家生產同一級別的產品導致重複研發、減少規模效應和議價能力，併進行了一系列公司間的合併重組。2008年5月15日，音響製造商JVC和建伍公司（Kenwood）合併為一家，新公司命名為JVC Kenwood控股。2009年4月，瑞薩科技（Renesas）和NEC電子半導體業務合併組成瑞薩電子。2009年12月，三洋並入松下集團。2012年4月，索尼、東芝和日立共同成立了中小型液晶面板公司Japan Display，形成研發合力。
日本電子製造企業的創新能力依然很強。2013年10月，湯姆森路透集團發布2013全球創新企業百強名單。美國高居第一位，入榜企業數從去年的47家降至45家，日本仍高居第二，入榜企業從去年的25家增至28家，主要電子廠商都在列，排第三的法國為12家。此外，瑞士4家、德國和韓國各3家、瑞典2家。中國企業無一入榜。
「要麼復興，要麼消亡」
傳統電子業務嚴重受挫之後，日本電子巨頭的策略是，剝離家電、手機、半導體等利潤單薄競爭又激烈的產品製造，聚焦自身具備優勢的行業，布局新戰略盈利點。
夏普發布的2013年到2015年的中期經營計畫中，健康醫療、機器人、智能住宅、汽車、水和空氣安心工程和教育領域，成為新確定的發展領域；東芝不斷強化數據存儲，2013年12月初剛剛收購了OCZ旗下企業級、消費級以及軟體等固態硬碟事業，發力智能社區；日立明確了將優勢領域鎖定在鐵路和信息系統等基礎設施相關領域。
2012年4月上任的索尼CEO平井一夫，上任之初就提出「一個索尼」的口號，索尼繼續鎖定電子與影視音樂娛樂，希望通過軟硬結合，復興電子業務。
當年，索尼從愛立信買下索尼愛立信的股份，重新發力智能手機。為了打破相機和手機部門的壁壘、讓雙方更好地合作，平井一夫甚至把卡片機部門的人員從相機部門剝離，直接放到手機部門來考核。
「要麼復興，要麼消亡。」在平井一夫態度堅決的領導之下，持續4年虧損的索尼，終於在2012財年扭虧為盈。
平井一夫還公開強調「將醫療業務培育為索尼的支柱」。2010年，索尼收購了從事細胞分析儀業務的美國iCyt公司。2012年10月，又與奧林巴斯合資成立了外科內窺鏡業務公司，同一年，索尼還決定將共同開展基因組分析業務的M3納入旗下。
2013年8月，索尼計畫與全球最大的基因分析儀器廠商美國Illumina成立合資公司，在日本推出服務。除了承接基因分析業務外，還將面向製藥廠等推出收集遺傳信息的資料庫業務。這將激活索尼在影像、數據分析方面的技術實力。
松下則逐步放棄消費電子，利用電池方面的優勢，向汽車電子、住宅能源系統等商用領域擴展。2013年4月1日起，松下將88個BU（經營單位）整合為49個事業部，每個事業部打通研發、生產和銷售環節，肩負起利潤增長的責任。這49個事業部又歸屬於AVC網路（黑電）、電化住宅（白電）、環境方案（能源與照明）、汽車電子四大事業公司。同時，它們打出口號來，要在繼承貼近顧客生活的「家電DNA」的同時，從住宅，社會，商務，旅行，汽車等多個空間·領域擴展顧客的美好生活。
松下將於2013年底、2014年初停止電漿面板和電漿電視的生產，並調整在中國和美國市場的彩電銷售模式，使電視機業務盡快扭虧；手機業務方面，則向商用領域轉移；電路基板業務，向基材、半導體包裝事業轉移；光驅業務，擴大外包，進行日本國內生產據點整合。
松下總裁津賀一宏計畫在2013財年和2014財年兩年內完成所有虧損業務「止血」，要求各事業部以營業利潤率5%以上為目標，未能達標的事業部，將被裁掉。
在裁掉事業部之前，津賀一宏先裁了自己的工資。由於2013年第一季度財報業績不佳，2013年4月，津賀一宏和董事長大坪文雄自願將2012年11月以來的薪水退還40%。其他高管也退還了自己工資的20%。此後，津賀一宏和新任董事長長榮周作薪水削減50%。
重組逐漸改善了營業狀況，加上國內外的經濟復甦和日元貶值，根據各家發布的預期數據，2013財年8家主要電子企業企業的盈利合計將復甦至頂峰時期（2007財年）的70%。
一名日企人士向南方週末記者表達了他的擔心，如果不能主動走出卡拉帕格斯群島怪圈，即使轉移到其他領域，日企們是否還將重蹈覆轍？
