亞馬遜的遊戲規則。（圖片來源：Adobe Stock）
我曾經擔任過亞馬遜的副總裁，這是一家目前上升勢頭非常迅速的公司，二○一八年九月已成為市值超萬億美元的公司。亞馬遜之所以會取得如此傲人的商業成就，這和它內部非常獨特的管理哲學和方法密不可分，這其中就包括潛在領導者的挖掘與培養機制，比如當我們要提拔一名員工到更高的階級時，最需要考慮的因素是什麼。
亞馬遜的「升遷遊戲」通常是這樣的：首先由被提拔者的主管進行提名，然後HR會要求被提拔者填寫相應的檔案和表格，在這份「自證卓越」的個人「吹噓」材料中，最大的亮點不是你在職位上所取得的成績，而是要你從三百六十度的視角找到最少五到六位上司、同事以及下屬為你寫出正反兩面的意見，而這些意見和回饋的著力點，就是關於你的領導力和影響力。
當這些材料蒐集完後，此次「升遷遊戲」中最大的亮點就要登場了，那就是全員領導力考察（OLR）。這是一個由全公司所有部門主管參加的會議，每年舉行一次。在這個會議上，要透過集體決策的方式，最終拍板決定本年度所有的升遷者。注意，這裡面有兩個亮點我必須加以強調。
一是與會者是來自公司所有的部門，也就是說，如果你只搞定了本部門的主管，但是其他部門的領導、同事對你沒有印象，或者有不好的印象，那麼你升遷的機會就微乎其微！
二是與會者討論的重點不是你在當前職位和職級上所做出的成績和表現，他們最關心的是你能否做好下一份工作，以及是否具備影響和領導更高階主管的能力。這種能力，在亞馬遜內部就被叫作「非授權型」的影響力。
假如你現在就在OLR會議的現場，那麼你會頻繁地聽到與會者問下面這些問題：
作為 Peter 的HR合作夥伴，我覺得他在本部門的曝光度和影響力是不錯，但是在整個公司的層面，我覺得他的知名度、影響力，還有話語權就顯得非常薄弱。（圖片來源：Adobe Stock）
看了 Peter 的升遷介紹資料，我想問一下他的主管：如果我們現在就把他升到下一個階級，那麼和你們部門中那些已經在這個階級的同事相比，Peter 的影響力和領導能力能夠排到第幾名？（此時如果名次偏後，那麼這個挑剔的傢伙可能還會追加一個問題）既然Peter 的排名如此後面，那麼為什麼不從外面聘請一個更合適的人選呢？為什麼一定要升他呢？
作為Peter 跨部門的同事，我曾經在某專案上跟他有過合作，在那次合作中我認為他推動整個專案的能力和效果並不好，因為當他和其他部門發生衝突和意見分歧時，他不能迅速做出反應，而且他說服和影響別人的技巧很差，態度也很生硬。
我對他能否承擔更大的挑戰，處理更加複雜的跨部門合作和協調關係確實沒有信心。
作為 Peter 的HR合作夥伴，我覺得他在本部門的曝光度和影響力是不錯，但是在整個公司的層面，我覺得他的知名度、影響力，還有話語權就顯得非常薄弱。我想問一下他的老闆，你覺得這種現象是和他自身的領導能力相關，還是你對於他的指導、工作安排不足造成的？ 請你向我們澄清一下好嗎？
這些苛刻、無情、嚴厲的問題都是在考察你的非授權型影響力。越是大型的組織架構，越是新創、變化快速的公司，就越看重你的這種能力。因為那些靠組織任命所得來的影響力和權威，並不能顯示出一位管理者真實的能力。
所以說，你在一家公司裡的話語權，其實真的和你的職位沒什麼關係。真正考驗一個領導者的，是他的非授權型的影響力和權威。
本文整理、節錄自張思宏（Peter哥）《專注做事、精簡做人的極簡工作法》一書，文章僅代表作者個人立場和觀點。由采實文化授權轉載，欲閱讀完整作品，歡迎參考原書。
