形象工程成了天花板 国企海归大出局

　　此前，就有杨维平出局北京双鹤、郭谦遭遇现代解聘、 “打工皇帝”何经华被迫出走用友、“天价总裁”唐骏也在风雨飘摇之中苦苦支撑等类似消息。中国职场上的“海归”，尤如“刀尖上的舞者”，一不小心，就会伤到自己。

　　从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散。“海归”大出局到底意味着什么呢？

　　短暂的蜜月

　　2005年2月底，中国海洋石油有限公司的高级副总裁兼首席财务官邱子磊博士将正式离职。这位国资委引以为豪的“海归”无意再续他与公司的雇佣合同，这无疑成为国资委“全球招聘秀”一个难解的注脚。

　　邱子磊曾获麻省理工大学MBA学位。加盟中海油前，他从1990年起一直服务于美国公司，在国际石油集团阿科服务达4年。1998年至2000年任所罗门美邦投资银行亚洲石油天然气投资银行部主管。这是继证监会引进史美伦之后中国大型国有企业引进的又一位高级专才。2004年8月，邱子磊还被颇具权威的《欧洲货币》旗下的“机构投资者研究小组”评为2004年度亚洲油气行业的最佳CFO。

　　邱子磊是国企以“市场价”吸纳的国际专才第一人。据中海油2003年及2004年年报显示，公司最高薪的高管人员只有2名，年薪为500万至550万元。分析家认为，邱子磊是其中一人。另外，邱手上约有250万股(拆细后计)未行使的期权股份，市值约为1000万元。

　　此前有猎头公司分析，按照邱子磊对中海油的贡献以及薪水，双方续约不应存在问题。然而，继史美伦离职证监会之后，邱还是逃脱不了海外专才在国有机构“大出局”的怪圈。

　　据上海某人力资源管理机构的最新调查数据显示，跨国公司高层进入中国国企工作，坚持一年以上的不足4%。这就说明，职业经理人难以立足国企。

　　“海归”与国内企业的蜜月期大多只有两三年。业内人士分析，两年对于一个企业而言，能转型的足以完成转型，不能转型的时间再长也是徒劳。对一个职业经理人而言，两年也许就是其职业特长得以展示的最长时段。

　　以上解释固然有其道理，但未必是“海归”出局的真正原因。这种“出局”并非正常更替，而是交织着太多的积怨与无奈。

　　市场“海归”较量计划“老董”

　　“海归”大出局的背后，隐藏着公司治理文化的冲突:市场化职业经理人精神与国内企业文化特别是国有企业官场文化水火难容。

　　2004年底，中海油总经理傅成玉一再强调，邱子磊博士在任职期间为公司做了出色的贡献。这证实了将国际性人才为我所用是可行的。

　　傅邱不和的传言由来已久，尽管双方对此均予以否认。据传，二者关系远不如邱子磊与原董事长卫留成:傅成玉精通外语，曾派驻外国多年，自认为能代替邱直接与外国油气公司及外国投资者沟通。而邱子磊任中海油首席财务官也已4年，却一直未能升为执行董事。邱在辞职信中称：“我的卸任决策并非任何内部和外部原因和压力，纯属个人见地。”

　　如果说邱子磊尚属比较体面的期满离职，那么杨维平在双鹤药业却遭遇职场“滑铁卢”。

　　2004年9月29日，双鹤药业董事会“强行罢免”了外聘的总经理杨维平。杨出身德国汉高、费森尤斯等外企，有15年外企总经理的从业经历，而今却成了双鹤药业公司的政治牺牲品。

　　其实，双鹤引进杨维平的初衷本就耐人寻味。

　　据分析，前董事长乔俊峰引进杨的目的有三:一是需要杨这样懂经营的职业经理人来管理双鹤;二是在国资委“全球招聘”的倡导下，杨的背景值得对外标榜;三是杨可以作为公司高层人事斗争的“挡箭牌”。

　　相关人士向《董事会》杂志反映，杨进入企业后，乔杨理念分歧很大。杨维平看重未来，希望推行企业改革，可乔俊峰已近退休年龄，考虑更多的是改革后的责任;杨希望加强药品主业，乔则喜欢通过股市筹集资金；杨关注企业的利润和现金流，而乔则执意用并购来做大做强；杨意图对“市场”负责，乔却对“市场”和 “市长”负责。

　　乔出局后，接替他的卫华诚也主要从“官场”考虑企业事务。虽然双鹤药业没有回应杨维平的免职原因，但外聘“海归”与 “本土”老董间矛盾难以调和无疑是主因。而且证券界一直怀疑操纵双鹤股价的除闽发证券之外，另有其人。杨维平曾要求检察院和国家审计署介入调查。但就在此关键时刻，他被强行罢免，颇令人费解。

　　这些曾在外国公司叱咤风云的职场高手，在国企落得如此结局，显然出人意料。有人说，“海归”高管其实只是某些国企的一个“棋子”而已。例如，虽然得到了TCL总裁李东生的赏识、信任和大力支持，前微软高管吴士宏似乎只是盛装参加了一场豪华舞会。曲终人散之际，便是吴黯然退场之时。

　　此外还有一现象也值得思考：“海归”名牌职业经理人在外企供职时成绩显赫，回国企后却无甚大建树。以原惠普中国副总裁兼信息产品事业部总经理李汉生为例。他任职期间，惠普中国信息产品事业部的业绩增长了120倍，但他在方正似乎就少有作为。

　　对此，一般的解释是，跨国公司有一套成熟的运营体系，经营决策很容易在外企贯彻下去。中国企业在转型过程中，产业结构不合理，企业管理不成熟，内部管理缺乏规则。“海归”表面上与公司个别人产生摩擦，实际上是与国企原有体制和观念存在矛盾。于是，这个群体在国企里的命运简单明了:要么走人，要么被同化。

　　“许多国企的高管人员身份是特殊的公务员，而非真正的企业家，官员的目标与企业家的目标并不一致。”《董事会》杂志特约评论员、Premier Farnell PLC 公司欧洲及亚太区总裁中国事务特约顾问蔡敏男博士这么认为。

　　国企“天花板”难冲破

　　虽然“外来的和尚”进入国企摩擦不断，但国企依然高挂招聘“海归”高管的大牌。国资委主任李荣融在2004年多次谈话中表达如下意图：国企与世界接轨，要从经理人入手。

　　然而，接轨不易。体制之别直接影响到接轨运作的步伐与效率。

　　依据公司运作理论，所有权和控制权分离是运行职业经理人的制度平台。目前的国企不是缺失这个平台，就是很脆弱。董事长作为出资人代表，控制着企业所有权，但又不对所有权负责。这样，国企所有权和控制权既结合又分离。国企产权、制度、人事方面关系复杂，是“海归”高管桔枳之别的主要原因。

　　薪酬制度也是接轨之难的关键。据国际管理顾问公司Towers Perrin所作的一项全球薪酬调查显示，各国大企业行政总裁平均年薪以美国最高(106万美元)，其次是英国(约70万美元)，再次是法国(约60万美元)。据国务院经济发展研究中心对国企负责人年薪调查显示，36家中央国企的董事长、总经理、党委(党组)书记1999年平均年收入为6.1万元，最高的中国化工进出口总公司年收入21.3万元，最低的中国第二重型机械集团公司年收入1.2万元。这与“海归”高管形成强烈反差。以中石油邱子磊为例，年薪为 500万左右，4年下来，他个人人力成本就是1500万元。再加上1000万的期股，就是2500万左右。国家投资开发公司总裁王会生不由感慨：“不能多了一个女婿，伤了一群儿子。”

　　另外，目前国企的负责人基本上是国家任命，管理层更多的被看作“特殊的公务员”而非企业家。如191家中央企业的“一把手”中，53家由中组部决定产生，其余由国资委决定产生，而且大多数国企主要负责人都是来自本系统内的政府官员。不难发现，国资委全球招聘高管就是对“任命制”进行突破的一次大胆尝试。

　　而今，大型跨国公司在人才选拔上用的是“全球资源”，有的公司董事会成员里40%以上是外国人而中国国企目前则大部分只用本地人。国资委相关人士曾指出，中国的国企要将眼光投向全球，外国人同样可以成为中国国企的管理者。但事实是，国资委“全球选秀”活动后，国企高管层仍没有出现一个洋面孔。

　　合理建构“董事会”

　　“海归”频频出局，还引出了如何建构董事会这一关键问题。2004年中瑞与中驰两个财团的教训就表明，没有合理的董事会结构，就不会有职业经理人的表演舞台。

　　温州的中瑞与中驰这两个股份制财团，是中国民营企业在全球化背景中自发谋求常青的典范。中瑞财团聘请的总裁精通英文、俄文、日文三国语言，熟悉和了解国际贸易规则、有过上市公司高层管理经验。中驰财团总裁王绍庭则来自于深圳，有过多年独立运作大企业的成功经验。但是，两个总裁都在“蜜月期”内撤离。

　　有财团之名，却没有形成股东文化。董事自己就是老板，而且都习惯了在自己的企业里做决断。这样的财团组织，其实只相当于一个联合经济体。一个联合体，就像联合国，应该是秘书长(相当于执行总裁)来主持工作，应该是弱化的董事会与强有力的经营层结合才能把事情做起来。但结果呢？“董事会权力很大，但董事之间互不相信、相互抵触，无法做出任何决定。而经营层权利很弱，只能是无所适从、无所作为。”王绍庭这样剖析。

　　中驰如此，中瑞亦然。中瑞董事会的董事在具体操刀。在项目判断与选择、行业的进入与资金的调动等方面，董事会内部形成决策的时间效率并不高，留给经理人行政的空间不大。

　　在国企双鹤药业里，“强董事会弱经理层”的结构同样使“海归”杨难以发挥作用。

　　在双鹤的管理结构下，董事会集约了决策执行力。前董事长乔俊峰将公司分成四个事业部，每个事业部上面设立执行委员会，乔则是委员会的主任。这样，董事会变成了公司的权力中心，行政权力没有下放到经理层。当杨维平提出推行董事会和经理层分离的时候，势必触动到乔的权力架构而遭其反对。杨强化了对人、事和财务的管理。如调整部分总部高管人员，更换了十几家控股公司总经理。同时，与18家子公司总经理签订了2004年目标责任书；加强财务控制，以消除资金链断裂的巨大风险，避免新的投资损失。2003年下半年，“恒康双鹤”事件和“昆山双鹤”事件促使乔下台。随后卫华诚继任董事长。之前杨维平所要推行的改革，遭到乔的反对，得到卫的支持。但是当卫华诚担任董事长之后，董事长与总经理的矛盾不但没能消除，反而更为激化，并最终导致杨的出局。

　　显然，中国公司的董事会与行政经理层分工不明确。这种制度性缺陷，影响着“海归”高管的水平发挥。有人戏称，即使叫韦尔奇来中国，也未必能有什么奇迹，甚至还不如本土经理人。

　　因此，中国企业在“高管选秀”时，一方面需要积极进行国企董事会制度试点，以在海外上市的中国网通等为榜样，完善公司治理结构；另一方面应积极推动产权改革。只要产权改革不发生实质性变化，国企建立董事会制度、引进职业经理人的积极意义就难以显现。

　　警惕“海归”厌恶症

　　高层反复强调，国企“全球招聘”目的在于，“使我们的国有企业不仅要留住人，更要吸引人；不仅要吸引中国的优秀人才，还要吸引全球的优秀人才。”

　　但有些现象却耐人寻味。从2004年国务院国资委公示的招贤榜23名人选中，“海龟”少，“土鳖”多。真正有外企背景的只有两人：一个是中国生物技术集团公司副总经理人选曾兵，另一个是中国民航信息集团公司总会计师人选孙涛。有媒体报道，报名者中的16名具有外国国籍、65名拥有绿卡者全部落选。

　　与此同时，国有企业的人才流失已到了一种相当严重的程度。据官方统计，自1998年以来，中央企业流失的各类人才占同期接收大学毕业生的30%以上，年龄大都在40岁以下，包括一些已崭露头角的骨干人才。譬如新华社技术局的一名副厅局级干部就被3721网站于2004年以年薪50万挖走。

　　国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融表示，今后国有企业主要经营管理者的选聘工作将逐步实施公开招聘的形式，让国有企业参与到人才的国际竞争中。部分企业可以先从企业副总开始，向全球公开招聘人才。选拔的人才第一年试用，合格的签订三年聘用合同。条件成熟后，再逐步上升为“一把手”的公开招聘。

　　与国企的“雷声大、雨点小”不同，不少股份制公司在人才国际化上已迈出一大步。联想集团于2004年12月收购IBM全球PC业务后，集团新CEO由IBM高级副总裁史蒂芬.沃德担任，这是中国著名企业的老外“第一人”。

　　有人提醒，国资委的出发点无疑是好的，但必须警惕一些国企借此搞人才 “形象工程”。如果只是叶公好龙的话，恐怕也不会有更多的“海归”上岸。

　　链接

　　近年出局的“海归”

　　2005年2月底，中国海洋石油有限公司的高级副总裁兼首席财务官邱子磊博士离职。

　　2004年11月1日，年薪500万的“打工皇帝”何经华黯然离开用友软件股份有限公司，任职两年半。

　　2004年11月10日，北京现代党委委员、董事、常务副总经理郭谦“辞”去一切职务。

　　2004年9月底，具有15年外企总经理从业经历的杨维平被北京双鹤药业罢免总经理职位。他在双鹤时间仅为18个月。

　　2002年底，吴士宏离开TCL，任职3年。

　　2002年8月，李汉生离职北大方正，任职3年。

　　2002年，陆强华拉上队伍“空降”高路华，同年离开，创办人众电器有限公司；

　　1999年10月，姚吉庆被推上总经理职位，2001年12月离职;

　　2000年，黄骁俭从SAP“空降”金蝶，2002年又重返SAP。

看中国网站 禁止建立鏡像網站。返回正版看中国网站。

短网址: 版权所有，任何形式转载需本站授权许可。 严禁建立镜像网站.

---

【诚征荣誉会员】溪流能够汇成大海，小善可以成就大爱。我们向全球华人诚意征集万名荣誉会员：每位荣誉会员每年只需支付一份订阅费用，成为《看中国》网站的荣誉会员，就可以助力我们突破审查与封锁，向至少10000位中国大陆同胞奉上独立真实的关键资讯，在危难时刻向他们发出预警，救他们于大瘟疫与其它社会危难之中。