郎咸平挑战的这个人，是香港创业版上市公司天津格林科尔股份公司的老板，其时掌握着国内的五个著名家电品牌：科龙、容生、华宝、康拜恩、美菱，控制着科龙、美菱、亚星、襄轴等四家上市公司。而这一切，是在从2000年开始的三年间完成的。
顾雏军生于1959年，江苏人，天津大学热物理专业硕士。1989年顾雏军在英国创办顾氏热能技术（英国）有限公司，1992年在加拿大成立了格林科尔股份有限公司。这段时间的发展情况在公众掌握的信息里是空白。1995年年底,顾雏军投资5000万美元在天津发展非氟制冷剂生产基地.2000年该公司在香港创业板上市,同样名为"格林科尔"。2001年、2003年，格林科尔先后收购两家上市公司科龙与美菱。2003年顾雏军名列内地百富榜第八十三名。
顾氏的扩张是迅速的。然而，在其发展过程中，因为主要的亮点出现在利用资本市场进行扩张，而且手笔巨大，因此人们从来没有断了对他的资金来源的质疑。
2003年8月公布的格林科尔的中报显示其上半年盈利仅为500万元。而从上年10月份至今的10个月时间里格林科尔在收购吉诺尔、上菱、美菱、西泠等四家冰箱企业的支出就超过了5亿元。再算上2001年10月收购科龙，格林科尔的投资支出总额超过了40亿元。因此，社会及媒体对其收购资金的来源颇多质疑。但顾雏军对此采取了避而不谈的办法。
顾雏军收购科龙时，由于避而不谈其收购的资金来源，引起媒体强烈的疑问，仅四个交易日的时间，价格下跌就令格林科尔在香港股市的市值蒸发了11。3亿港元。
2003年6月顾雏军接受《证券市场周刊》记者采访时，记者刚开始谈话不久就单刀直入的关心顾的第一桶金是否干净。我们来看看双方的问答：
周刊：作为传媒之一，我不得不说，公众非常关心你的“第一桶金”是否干净。毕竟，中国经济转型阶段，税收、监管等几乎所有的规则都存在大大小小的问题。你也许理解，你所生活过的英国，几乎人们兜里的每一分钱，都得有个明确的出处。
顾：后来我明白了，中国跟西方不一样，还有另外的规则要遵守。现在，你们媒体所有的问题我都得老老实实地回答。
我一直在考虑一个问题，新闻界不应该关心我有没有钱。比如，我买一辆车，应该是卖车的人担心我有没有钱付款；可现在国内的新闻界经常对卖车的说，哎，你不能卖给他，他可能没钱付。在国外，新闻界对公司并购主要关心两个问题，第一你会不会裁员，第二你会不会做一些有污染的投资。新闻界关心的是社会效应，一项收购会不会对社会产生负效应？
你看，顾雏军虽然在香港吃了大亏，但是还是对此关键问题避实就虚。但是记者并不放过他，紧接着追问：
周刊：很多民营企业家在原始积累过程中都有过很不规范的行为，你在原始积累时的过程是怎样的？
顾：原始积累问题不应该由我来回答，因为我不是在中国完成的这个过程，没资格回答。我回答得不合适的话，会被外界引为攻击的口实。
可以说记者不太客气，不过顾雏军也守着他的宗旨不动：仍是避实就虚。一般说来老板们对待公众会相当谨慎的，而顾雏军冒着诚信名誉受到损害的危险，固执的不吐一字，看来真是有难言之隐。
2005年4月27日，科龙公告预计前一年将亏损6000万元。而在半年前，科龙曾宣布净利润将有2。06亿元。无疑这引起了强烈的猜疑。
5月，科龙电器发布公告，广东、江苏、湖北、安徽四省证监局展开针对格林科尔挪用科龙电器资金违反证券法的立案侦查。五月开始正好是空调销售的旺季到来了。而前面两事已经使得供应商失去了对顾雏军的信任，开始要求顾雏军偿还累积的应收货款，否则就不再供货。银行也同时做出反应，一边加紧向科龙收回欠款，却不再继续贷款。
7月，科龙的三位独立董事辞职。紧接着，持有100股的小股东上海律师严义明提议召开科龙临时股东大会，罢免董事长顾雏军。
7月29日，科龙的几位高层发现打不通顾雏军的手机了，意识到正在北京的顾雏军“出事了”，即失去自由了，被有关部门监禁起来了。墙倒众人推就这么演出。
墙之所以会倒，是因为基础不牢。这么说吧，如果顾雏军用于收购的资金都是金融机构名正言顺贷给他专门用于收购兼并的，他并不会遭到这灭顶之灾。因为他得不到这类贷款（国内没有这样的金融机构），他又痴心于扩张，就设计了一条无视规则获取收购所需资金的路子：因为想要资金而收购信贷额度巨大的科龙，控制科龙后占用科龙的资金而用于进一步收购公司，这样就形成了格林科尔系。系的规模是做大了，但是却一直隐含着一个风险：一旦系的经营出现困难，引起信用危机，整个系的资金链条就会断裂，从而引致系的解体。每一个系的解体都是这个因素致命的。
顾雏军在接受《证券市场周刊》的采访时，有一段自我表白：
《证券市场周刊》(以下简称周刊)：越来越多的民营企业与资本市场关系密切，无论是首发还是并购，都把民营企业家与公众投资者紧密地联系在一起，曝光的几率大增，作为一个民营企业家，你眼里的最大风险是什么？
顾雏军(以下简称顾)：我认为应该注意规范，不能拿规则当儿戏。特别是像我们这样有一定资产规模的人，千万不要拿规则去赌——赌注太大。我曾对部下说，不要拿规则当游戏。我是学自然科学出身的，我认为戏弄真理是极危险的事情。如果有人无视牛顿定律，愣要只身从25层高的楼上跳下来，地心引力所产生的加速度一定会导致其摔死。我在国外生活了10年，学会在法定的框架内做事，而不是跳格——游戏法律框架。我在国外受到很多教育，其中之一就是你只可以做法律允许你做的事情。
在实践中，也许可以说，顾雏军的恣意妄为导致他并不把自己理性上认识到的原则加以重视。从资料看，顾雏军的每一笔收购都是极占便宜的。但是生意并非是便宜就是好生意。如果收购所依据的战略基本上就是错误的，而且在管理上也不科学，就很难说便宜的收购会带来什么真正的好处。
从战略上看，舆论（当然是事后的）并不认为顾雏军的打算有什么高明：几个家电品牌同质化严重，顾雏军的收购显然不是看中了品牌。顾雏军一度致力于宣传他的目标是2005年达到年产1000万台冰箱，似乎其战略在于从量上称雄于冰箱市场。但是其对亚星客车和襄樊轴承的收购，又让人摸不着头脑：如果是资金来的十分的不难，可以把此行动看作是正常跨行业扩张；但是冒着违法的风险哪来的资金却并没有用到其主要战略上，确实令人费解。
还是在上述的采访中，有这么一段对话：
周刊：收购在你做大企业过程中起了重要作用。有人评价说，褚时健是中国第一代企业家领袖，张瑞敏是第二代企业领袖，那么对于资本时代的企业来说，第三代企业领袖会是你吗？
顾：你可以那么认为，我可没那么说！我曾多次向各界朋友表示过，在中国大地上，打造出一个世界一流制冷家电企业，是我多年以来的执着追求。我要整合的不仅是冰箱行业，而是整个制冷产业链。当然，我有信心成为第三代企业家领袖。
对于资金来源三缄其口的顾雏军，对这么一个大胆的问题，进行了直言不讳的表达。也许，希望在大企业中不断提高排名的欲望，驱使他不断的越线吧。这二十多年的经济发展过程中，出现的顾雏军这样愿望和雄心的人可不在少数。很多人没表现出来，是因为没有顾雏军的机会和条件。
