在距离东京一小时车程的一个海滨郊区，在一排排白铁皮建筑里，浅绿色的机器制造出工业零件的最基本形式：配对的钢环围绕一圈滚珠或滚柱旋转。
日本精工株式会社(NSK)位于藤泽的这家工厂生产的轴承，看上去很像是500年前达芬奇(Leonardo da Vinci)勾画的原型，但该公司的成本仍相当可观。其100亿日元(合1.05亿美元)的年度研发预算，支撑着一个由化学家和电脑工程师组成的团队，化 学家们负责研制润滑脂的配方（在精工株式会社使用的200种润滑脂中，有60种为内部开发），而电脑工程师们开发的软件用于监测合金中的杂质。该工厂的副 经理Masatoshi Shirai表示：“你可以购买中国制造的廉价轴承，它们看上去也不错，但我不会使用它们。”
制造业把本次衰退传递到日本
然而，尽管品质优良，但全球需求的大幅下挫，以及日元的大幅升值，令日本制造商陷入危机，并重新引发了关于日本依赖制造业的辩论。这是因为，把这场 衰退传递到日本的并非金融业，而是制造业。尽管日本不存在房地产泡沫或银行业危机，但出口的下滑——今年2月触及谷底时减半——促使该国今年第一季度产出 下降14%（按年率计算），成为发达世界最严重的衰退之一。
在英语国家领导人担心，对金融业的过度依赖削弱了经济之际，日本的问题提醒人们，在另一端也存在危险。长期以来，经济学家一直警告称，出口商占主导地位，而国内服务业相对薄弱，导致日本依赖国外需求，容易受到外汇市场波动的影响，也容易受到低成本亚洲竞争对手的冲击。这场全球衰退似乎证明他们的说法是正确的，这引发了下面一个问题：像藤泽这样的工厂是否还有未来？
在“制造”是国家认同之一部分的日本，对制造业现状的忧虑并不新鲜。飞速发展的工业化使得日本在19世纪没有受到西方帝国主义列强的侵略，并在二战 后重建了国家，二战本身证明了物质生产的重要性。东京坦普尔大学(Temple University)的杜加里克(Robert Dujarric)指出：“击败日本的并非美国的服务业。”他补充称，待遇较高的蓝领工作，是日本战后社会平等的支柱。
走出去
30年来，日本公司一直在悄悄将生产转移到海外，以消除贸易壁垒或利用较为廉价的外国劳动力。在日本，每10名员工中，就有一名在制造业工作。2006年，日本制造业占国内生产总值(GDP)的21%，以发达国家标准衡量，这一比例仍属高位，但远远低于1970年36%的峰值水平。人们的设想是，高技能的工作将留在日本，而日益增长的全球销售，将确保出口保持在最低水平。
如今，这一观点正受到质疑。今年初，随着衰退的加剧，工厂开始关闭，员工被解雇，在很多情况下，这些工厂没有承诺在经济复苏时重新聘用员工。索尼 (Sony)表示，将关闭国内10家电子产品工厂中的4家，并将生产外包。夏普(Sharp)总裁片山干雄(Mikio Katayama)宣布将转变战略，他表示， “即便在最先进的科技领域，从日本出口也将站不住脚”。对于一家以制造业实力来定义自己的公司而言，这番言论暗示的不仅仅是一种周期问题。
即便在此次衰退之前，把职位留在日本的努力看上去就已经勉强。公司在压低薪资，把生产率增幅转化为较低的价格或较高的利润：劳动力成本占制造业产出 的比例，从1994年的73%降至2007年的49%。工厂不再提供稳定的工作，而是聘用临时工——往往是持短期签证的中国人或巴西人，他们薪资较低，工 作环境恶劣。日本不仅把工厂转移到廉价劳动力的国家，还把廉价劳动力引进了本国的工厂。
年轻人态度转变
随着制造业工作逐渐贬值，日本年轻人对这种工作越来越丧失兴趣。根据挪威出资、旨在调查全球对科学态度的Rose项目，在接受调查的所有25个国家中，对于“我喜欢找一份技术工作”的说法，日本中学生的反应更为负面。
寻找制造商曾经提供的那种稳定终身工作的学生，如今日趋选择公共服务或公用事业单位。在就业中介机构Recruit今年的一项调查中，学生们将中央日本铁路公司(Central Japan Railway)评为最具吸引力的雇主。索尼名列第89位；丰田(Toyota)排在第96位。中央日本铁路公司是原国家铁路网的一部分。
这加剧了日本人口老龄化所带来的问题。办公设备供应商富士施乐(Fuji Xerox)总裁山本忠人(Tadahito Yamamoto)表示：“如果你看一下人口结构，找到低成本劳动力的群体将极其困难。”该公司制造业务的80%已转移到海外，他表示，留下来的将只是附 加值最高的产品——墨水；工程和开发工作；以及可以完全自动化的装配任务。
日本对过去制造业低迷的回应经常是，对外汇市场进行干预，压低日元汇率，从而提高其出口的竞争力。本十年早些时候，大规模的外汇干预在短期内带来了 喘息之地，但使日本经济仍然依赖于国外需求，因此当日元飙升和订单减少时，更容易受到冲击。如今，外汇干预将引发受衰退打击的贸易伙伴国的强烈抗议，因此尽管佳能(Canon)董事长和本田(Honda)前总裁公开要求进行干预，但日本财务省一直置身于市场之外。几乎没有高管预期，将很快从强势日元得到喘息之地。
对策
针对制造业竞争力的丧失，一种可能的回应是，把生产转移到海外并非坏事：日本可以保留公司总部，它们仍将提供不错的管理、营销和设计职位。走这条路线的一些公司已成功做到这点：上世纪80年代初，雅马哈发动机(Yamaha Motor)在日本聘用了1.1万名员工，当时其四分之三的摩托车是在国内生产的。如今，雅马哈在国内的摩托车产量仅占其总产量的5%，但该公司的日本员 工数量仅略微下滑，至9000人。
另一个回应（颇具失败主义情绪，有点奇怪）是，日本之所以需要制造业，是因为其服务业不具备足够的竞争力。在该国糟糕的银行以外，日本服务企业以善 待顾客、但不善于赚很多钱而知名。坦普尔大学的杜加里克表示：“如果根据在各自行业的排名，看一看日本50强公司，我认为，他们都会是制造商。”
然而，要展望日本制造业的未来，还有一种更微妙、更乐观的方式。要找到解决难题的答案，许多日本高管都会求助于藤本隆宏(Takahiro Fujimoto)，他一家银行楼上一间简陋的办公室，管理着东京大学(University of Tokyo)的制造业管理研究中心。
“恰好及时”和“改善”
对他而言，问题不是日本是否应制造产品，而是在哪种产品上具有竞争优势。他辩称，日本的优势是在上世纪60年代的高增长时期打造出来的，当时员工和自然资源短缺，迫使企业把浪费降至最低，并依赖多技能员工开展团队协作，而非狭义的分工。从这些根基出发，涌现了抓住工业化世界想象力的各种实践，例如将 库存降至最低的“恰好及时”生产（just in time production），以及车间第一线的“持续改善”(kaizen)。
藤本隆宏教授表示：“我们应擅长那些在生产和设计层面属于协调密集型的产品。”此外，这一优势应当是经久的，因为它是发展而成的，而不是刻意创造的，因此不能被打包成一种便于国内外竞争对手效仿的形式。他的数据显示，产品的设计和生产越复杂，日本出口的就越多。
尽管日本制造业的名声在外，但可能具备长期优势的难以设计的产品，不一定是高科技的。藤本隆宏教授表示：“我们失去了半导体，但我们仍然拥有抽水马桶。”他这里指的是Toto的成功，该公司生产节水马桶，以满足用水紧张的中国的需求。
这一理论也符合日本公司应对此次危机的模式。例如，日立(Hitachi)和东芝(Toshiba)正弱化其消费电子产品（这类产品利用高科技部件，但设计简单），而青睐于终极的“很难设计”的产品：核电站。
“快速工厂”和“母工厂”
除了具有全球竞争力的产品以外，另外两类工厂预计将在日本蓬勃发展：一种是“快速工厂”(quick factories)，面向国内市场，生产恰好及时的商品，另一种是“母工厂”(mother factories)，与研发中心一道，为产品设计师提供及时反馈。
本田首席执行官伊东孝绅(Takanobu Ito)表示，该公司的“大趋势”是从出口转向本地化生产，但他认为在日本建立这种基石设施相当重要。“我们的做法是，在日本完善最新和最先进的技术，然 后将其转移到海外，……这些技术不仅仅是产品，它们还涉及生产过程本身。这意味着，如果不（在日本）生产，我们的技术就无法进步。”
对于日本精工株式会社的藤泽工厂而言，这意味着，未来相对光明。该公司的冶金学家和润滑脂奇才，为日本的9家工厂和海外的17家工厂提供支持，在某些应用中，卑微的滚珠轴承其实是一种高度定制化的产品。
Masatoshi Shirai指着一叠用在北海风力涡轮上的一米宽的滚柱轴承表示：“那些产品会升至60米至100米的空中。一旦你安装了这些轴承，你就不希望替换它们。”
