摘要：2008年经济衰退前，福特公司就已经处在一个比通用和克莱斯勒更糟糕的处境。2003年当福特在庆祝100一百周周年时，就有人怀疑它的未来。一个瑞士银行的分析家甚至说福特撑不过10年。然而，福特公司却在4年前通过一系列的整合、痛苦的瘦廋身，从2008年全球金融危机中艰难地走了过来，目前已连续五个季度盈利，福特的股票在2009年上涨三3倍多以后，今年又翻了近一倍。执行长穆拉里（Alan Mulally）因在汽车业面临历史性危机期间以及危机后所表现的坚韧和魄力得到读者的大加赞赏，日前被Market Watch评为年度最佳CEO。
【记者李文婷编译、方茹采访报导】2010年对从困境中走过来的福特汽车公司来说是收获的一年，从年初迄今，福特公司的销量上升了21%，是汽车业整体水平的两倍，并自1993年以来首次实现市场份额连续上扬的佳绩。今年第三季度，福特营业收入上涨了69%，保持第五个季度盈利。
虽然汽车行业都在复苏，但是福特的复苏和底特律的另外两个大型汽车制造商的复苏还是有很大区别。福特公司在没有通过动用资产和申请破产保护来重组业务的情况下，走了一条更艰难的复苏之路，但也因此得到消费者的认可，赢得了大量顾客。
谈起当时福特公司起死回生的经历，一位不愿透露姓名的公司项目经理M先生认为，有几个方面的决策对公司的正常运行起到了关键的作用。
慧眼识珠启用穆拉里
据M先生介绍，小福特（William Ford）为人低调，但做事决断。2006年，公司形势十分黯淡，小福特和财务总监唐‧勒克莱尔（Don Le Clair）决定通过资产抵押银行贷款来大幅再融资，这也是福特的北美核心业务出现转机的唯一希望。小福特需要一位执行总裁来帮助实施这一决策。他的目光落到了行业之外的波音公司副总裁穆拉里身上，没想到两人一见如故。
穆拉里1969年大学毕业后就进入波音担任工程师，逐渐的，他成为了波音商用飞机分部的一把手，他在那个位置上干了8年。2005年，当波音寻找新行政长官时，他再次落选。当穆拉里抵达福特在底特律郊区的总部时，一切正在迅速恶化，170亿美元的亏损就在眼前。
他的首要任务是完成复苏计画，并且说服银行接受他的资产抵押计画。穆拉里亲自找金融机构，他甚至把公司的Ford标志也抵押了出去，其中的风险不言而喻。据悉，小福特及其家族对此全力支持。穆拉里最终用福特的资产作抵押获得240亿美元贷款加上其已有的现金共380亿美元，使福特在2008年经济衰退、汽车销售一落千丈时握有足够现金撑过风暴，底特律另外两家汽车公司在此危机下向美国国会求援进行破产保护。而福特因为婉拒政府纾困而保住商誉，使旗下经销商获得意想不到的优势。
面对现实解决问题
2006年9月穆拉里成为福特的首席执行官之后不久，召开一连串高阶主管检讨会议，其中一场是检视即将推出的新款跨界休旅车Edge，但福特美国部门主管费尔兹却报告坏消息说，液压零件将迫使新车发表会延后两周。那是个会断送了他职业前途的一瞬间。
穆拉里回忆，当时会议室“陷入一片死寂”，但他立刻报以掌声。这个小动作代表福特的重大变革，即主管不再粉饰太平、而敢于说出问题。其他高阶主管也很快敢于坦白说出他们遭遇的问题。
减少生产车型和产量
福特公司一度在产品和产量上都有超量之嫌。（over capacity）管理层经常是“早餐前想着捷豹，午餐前想着沃尔沃和路虎，而下午想着福特和林肯。”实际情况是，整改前福特共有97个车型，现在只有36个，而且车型还可能减少。
由前任CEO雅克•纳赛尔（Jac Nasser）组建起来的福特首席汽车集团（PAG）被认为是个分散的成本高的大杂烩。它们是由水星品牌（Mercury）、三个英国汽车制造商、捷豹（1989年购买）、阿斯顿•马丁（1994年收购）、路虎（2000年从宝马收购）和瑞典的沃尔沃（1999年购买）组成。PAG的构想是通过扩大公司的产品范围，在汽车行业中帮福特度过起伏期，逐渐为公司提供全球三分之一的利润，然而这个期望从未达到过。
纳赛尔被迫在2001年离开福特公司。小福特上任后，想使公司成为一个大批量的汽车制造商。但是质量问题使他们与欧洲车和亚洲车相比一直处于劣势。福特的Taurus车曾是美国的最畅销的车，但是在2000年年初已沦为没人喜欢的租用车了。
像通用和克莱斯勒一样，福特一直忙于制造皮卡（pickup trucks）和运动型多用途车（SUV），这更有利可图，而且也受到竞争保护。这最终导致福特产过于求，公司从2002年开始试图削减产量。但是因为高层难以决定从哪里开始削减，再加上工会的反对，这个过程在美国进展缓慢。
穆拉里和后来成为财务总监的刘易斯•布斯（Lewis Booth）还有美国业务负责人菲尔兹做出了一些关键的决定。第一个决定是集中福特核心品牌，出售PAG业务，这也意味着亏损，因为买进的价格要大大高于经济衰退中售出的价格。于是，阿斯顿•马丁在2007年出售给了私人投资者，捷豹和路虎在2008年卖给印度塔塔（Tata）集团；一个中国汽车制造商2010年8月购买了沃尔沃。水星品牌正在逐渐被淘汰。穆拉里说：“你无法让97款车都晋身全球一流水准，更何况每个品牌和每款车都有不同的生产体系。”
裁员重组 痛苦的廋身过程
穆拉里的决策中，更艰难的一个就是重组和精简机构。福特的生产能力要去适应市场，能卖多少才生产多少。从2006年以来，福特北美公司裁减了一半的蓝领工人和三分之一的办公室员工。到2011年底，将有17家工厂关闭，其中包括零部件制造。福特北美员工人数将从12.8万下降到7.5万。经销商的数量也被削减了五分之一。
谈到公司裁员的过程，M先生告诉记者，他所在的部门原来有一百六、七十人，现在只剩下60多人。看到平日辛苦工作的同事被裁掉，心中也别有一番滋味。整个公司员工也是在这期间心情忽上忽下。但经过裁员和重组，福特已削减年运行费用约14亿元，现在能与日本厂商竞争了。现在的目标就是能卖多少才生产多少。共享平台策略也使得这一计画能够实施。
提高产品质量 以顾客满意为宗旨
随着产品范围的合理化，另外一个决策就是车的质量。以前福特的目标就是能和Toyota卖的最好的丰田佳美（Camry）竞争，而现在，福特要努力让卖出的每辆车都是同类中最好的。根据JD Power的评选，今年的车型中，福特车有3款车荣膺质量评比第一，其他车型质量也有大幅度提高。
拒绝破产保护
福特的复苏是惊人的。摩根斯坦利投资银行分析家预计，福特在2010年能盈利105亿美元。年初福特的债务是330亿美元，但目前为止已经偿还了128亿。截至11月底，公司估计它已降低了近10亿美元的年度利息成本。
当时穆拉里和他的同事们决定，他们可以在没有联邦政府的援助下走出危机，据一些消息来源，福特家族也反对申请破产保护，因为那也意味着他们控制的B股股票损失殆尽。同时，避免破产有助于提高福特在公众心目中的地位。福特的全球营销负责人吉米•法雷（Jim Farley）认为福特通过自己的努力站稳脚跟这个光环效应，相当于价值10亿美元的宣传，而且吸引了美国人来买福特车。
