頻頻收購為哪般? 中國軍團海外收購遭遇五大缺失

發表：2005-08-03 23:28

中國軍團海外收購遭遇五大缺失

　　從去年TCL收購法國湯姆遜旗下的電視機製造業務開始，每過幾個月，人們總能不時聽到有關中國企業海外收購的消息。今年5月1日，聯想集團完成對IBM全球個人計算機業務的收購，一躍成為全球第三大個人計算機企業；6月初，中國臺灣的電子製造商明基收購西門子的手機業務；近期，中國最大家電製造商海爾也宣布對美國家電生產商美泰克的收購計畫；中國海洋石油有限公司則宣布以要約價185億美元並購美國優尼科石油公司……但中國公司的海外競購之路並非一帆風順。

近日，曾經一度被看好的海爾最終黯然退出美泰克競購案，而壯志凌雲的中海油並購優尼科則前途難卜。中國企業的海外收購為何總是障礙重重，分析箇中原因，雖然存在客觀環境的因素，但更重要的是企業自身對於收購的認識誤區和執行過程中的種種缺失。

頻頻收購為哪般

中國企業迅速成長到今天，結果突然發現：他們在以一個世界級的產能，玩一個區域性的市場。中國似乎已經容不下他們了，以前的粗放增長方式迅速走到了盡頭。因此，他們希望通過並購來實現品牌、技術等方面的「跨越」，進而解決產能過剩和產業升級的問題。看上述的實例，中國企業往往開出比歐美企業更高的收購價格，究其原因，主要是為了完成國際化，不管是聯想、明基還是TCL，都是出於這個目的。它們評估歐美巨頭虧損業務的價值，固然考慮到核心技術、品牌價值，但最重要的還是對方已經形成的銷售渠道和銷售團隊。它們急於開拓國際市場，而歐美市場象徵意義最大，但要求也最高，開拓的難度最大。通過並購獲得銷售渠道，可能是進入歐美市場的捷徑，因此它們願意為之開出高價。為了與市場靠得更近，明基將把手機部門的總部設在慕尼黑，聯想早在紐約選好了全球總部的地址，這是表明它們全力開拓歐美市場的決心。

但是，「走出去」的中國企業正面臨一個悖論：由於產能過剩和產業升級問題沒有解決，中國企業缺乏真正的競爭力，並因此在海外併購中陷於被動。此外，並購雖然有時可以延長其產品的生命週期，但不足以從根本上解決技術進步的問題。

中國企業海外收購的缺失

在瞬息萬變的全球經濟一體化環境中，不盡早實現國際化遲早會面臨生存危機。但是，在走向國際化的同時，雄心勃勃的中國企業清楚他們所面臨的困境。這主要表現在：

一、政策風險不容忽視。前段時間，聯想集團與IBM雖然在交易上「你情我願」，但由於美國政府對可能導致安全問題的擔心，險些「棒打鴛鴦」，著實令人捏了一把冷汗。由此可見，如果與相關國家的政府部門溝通不利，原本「簡單」的併購交易被附加上政治、外交等各種複雜因素，隨時有可能招致大麻煩。另外，國內外的法律障礙也應該引起中國企業充分重視。

二、殼資源價值降低。據專家介紹，目前中國企業海外並購主要有買殼上市、協議收購等幾種方式。企業海外並購不僅要講究技巧，更要注意規避風險。有的企業就是因為買的「殼」太濫，不僅沒有融到資，反倒可能買回一大堆債務。另外，中國企業併購的目標目前大都是對方因戰略調整而剝離的資產，基本屬於人棄我取的「雞肋」，要想將其「變廢為寶」很難。

三、公關和傳播能力的微弱。中國企業在進行收購的過程中，對媒體通常採用比較低調甚至是沉默的做法。有專家稱，對公眾沉默是海爾跨國並購美泰克失利的主要原因。海爾在這次收購中給媒體最大的印象便是口風非常緊。無論中外媒體如何轟炸，海爾始終以沉默示人。而這一不失東方謹慎風格的策略，在美國公眾看來正是海爾在爭奪美泰克中敗北的致命傷。如果海爾能在這次競購戰中運用正確的公關手段，無論其最終能否贏得美泰克，都將是對其品牌的一次宣傳，使美國的消費者和投資者瞭解海爾是一家優秀的企業。但是，海爾卻失去了這次推廣自己的機會。

四、整合成本高昂。目前，被中國企業併購的海外企業在交易前大都已傷痕纍纍，如TCL集團購入的湯姆遜彩電業務、阿爾卡特手機業務在交易前分別出現了高額虧損；IBM的個人電腦業務僅在2003年的虧損就足以抵消聯想兩年的全部利潤。對此，羅蘭．貝格管理諮詢公司認為，並購整合方面的風險不能被忽視，即便這些企業能安全度過並購磨合期，也未必能實現自己原來的戰略目標。有證據顯示，從長遠來看，大部分收購併不能讓股東受益。價值評估和溢價過高，往往導致經營目標無法實現。

五、文化差異導致衝突。目前，中國企業跨國並購的目標多是歐美成熟企業，這些企業對自身的文化有著很高的認同度並希望保持自身的文化。作為併購後整合戰略的一部分，中國企業不僅需要吸收被收購企業文化中先進的成分，還必須要對放棄原有企業文化中無法被併購企業所認同的文化因素有足夠的心理準備。在聯想並購IBM的個人電腦業務後，華爾街最擔心的也是文化的整合問題。

IT收購的危險遊戲

說到IT領域的收購，科爾尼公司研究發現，1990－1999年所有交易金額在5億美元以上的兼併案，幾乎半數都沒有達到預定標準。1998年，康柏公司以86億美元收購DEC公司的交易就是最好的例證。在3個財季裡，康柏PC損失將近9億美元的收入，將PC市場的領導地位讓給了戴爾。2002年5月，康柏最終被惠普收購。正如大家所知，這樁史無前例的併購案也沒有使惠普在個人電腦領域長期保持市場份額領導者的地位，戴爾電腦再次僅僅用了6個月的時間，就趕了上來。由此可以看出，IT企業之間的收購，其效果並不十分理想。

那麼中國IT企業的海外收購又如何呢？講到這裡，自然就要提到聯想對IBMPC的收購。目前，新聯想整合已經取得了初步成功，IBM把整個PC系統切出來，內部這個項目被叫做「cutout」（切），而聯想項目組叫「receive」（接收），聯想的政策是「只接手，不插手」，因此至少在已完成的5個月合併期間表面相當平靜，1萬人的移交也沒有發生大的震盪。

新聯想選擇由各自的領導團隊保持各自的運營方式，短期內保持不變，通過磨合實現融合，以獲得時間緩衝，更從容地解決這些問題。一般而言，收購尤其是戰略性收購之前，公司就應該已經對產品線進行規劃設計，收購之後必須盡快決定哪些予以保留，哪些必須被削減，保留的應該分布在高中低端或者有不同的訴求點，避免互相衝突。新聯想沒有迅速行動的原因就在於雙方產品之間重合性不大。但即便如此，聯想也不能迴避上述問題。

前年，當TCL宣布收購法國湯姆遜公司時，有人曾稱讚這是中國公司在全球崛起的一個里程碑。但是創建全世界最大電視機生產商的理想還沒來得及實現，並購帶來的巨大虧損就洶湧而至，今年一季度季報顯示：TCL虧損3．86億港元。由此可見，海外並購是件好事，但也暗藏著巨大風險。

在過去20多年裡，中國IT企業依靠低成本優勢，已經將自己的業務不斷壯大。當前，中國IT企業正在經歷的階段是，從貼牌製造的低技術含量的積累資本，到通過資本反向收購高技術企業掌握核心技術。但是買什麼、怎麼買、買來之後如何利用，這些問題卻在考驗著先行的中國IT企業。

　　點評：如果中國公司想要成功進行海外收購，尤其是收購美國公司，今後應該延聘一些有戰略性眼光的高級公關專家，在他們的幫助下有的放矢地實施計畫。如果中國公司不先下手為強，可以肯定地說，他們在任何交易中面對的競爭對手都會利用他們的沉默，併進而控制媒體上的辯論方向。正如我們在中海油和海爾身上所看到的，一旦中國企業的競爭對手們控制了媒體辯論，無疑中國企業將面臨出局之險。

其實，如果我們以客觀的態度思考一下，就不難發現，目前很多中國企業都擁有充足的資金，而且他們還擁有低生產成本這一巨大競爭優勢。因此某些中國公司肯定會成為世界級企業，與通用電氣、豐田及諾基亞等國際巨頭一較高下。另一方面我們也要看到，大部分中國企業都缺乏管理國際品牌和經銷渠道的經驗，以收購方式擴大規模的做法存在著很大風險。據統計顯示，國際上70％的併購案都以失敗告終，中國企業也不例外。所以充分結合自己企業的特點，做好收購前分析和收購後的整合，對於我們能否通過海外收購而走向國際化至關重要。

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