我們能夠完成以上的觀察，很多人認為很正常，但是如果這些結論是由瑞典人下的，我們未免就有些吃驚了。來到瑞典已經有一段時間了，第一次聽到了一個非常奇特的比方。吃完飯後，和同屋的兄弟人聊天。他們說今天開會的時候，老外打了一個有意思的比方。這個老外（名字隱去，下文中除了本人的名字是真實外，涉及的名字均用代號或者隱去。如果有誰要證實事件真實性，請和本文作者聯繫）說中國人比較聰明，單個個體的能量非常大，就如同氣體分子。可是，一旦他們形成一個整體，就開始做"布朗運動"（Brownian motion）。個體有能量地自主運動導致了群體的無序的布朗熱運動，對外很難表現出功能強大的有用性。瑞典人呢，單個個體安靜、平淡無奇，就好比是一粒細沙。但是，這些人一旦形成群體，他們就好像一個"沙漏"（Sandglass），精確地按照時間有序運作，表現出記時的有用性。
作為中國人聽慣了龍呀，蟲呀的比喻，聽到布朗運動的比喻確實是頭一回，挺新鮮的。但是，仔細想想無論是龍、蟲比喻，還是布朗運動比方，似乎都在向我們展示一個殘酷的現實：無論我們嘴上說過千百遍的集體主義精神，從小也一直進行這方面的教育，我們中國人似乎總像一個具有叛逆精神的孩子：越是反覆強調，越是倒背如流的東西，卻往往是缺失嚴重的東西。這個怪圈，似乎一直都沒有打破過，無論你承認也罷，不承認也罷：一個誕生《中庸》大智慧的國度，一個嘴上堅持了幾千年的中庸之道的民族，在現實中，卻逃不出不斷在極端中震盪的命運。是個體能量太大，還是群體缺乏配合？
基於信任
瑞典人已經習慣了信任原則。這樣的例子不勝枚舉。簡單地來說，他們的街道沒有很多的交通警察來監督有沒有司機違章：闖紅燈、超速駕駛等等。現實中，我們也不止一次看見有一些人確實超速行駛，只不過沒有被抓住罷了。但是，總得來說，這些是個案，絕大部分人還是按照規則做事。為什麼會這樣？主要原因是，只要他們沒有被現場抓住（be caught red-handed），基於信任原則，就認為他們沒有過失。但是，一旦被抓住，所受的懲罰就非常嚴重，而且自己的信用也會受到損傷。大家都很清楚，在西方信用受損是一件很麻煩的事情。
既然社會背景是這樣，那麼就很容易理解瑞典本地員工和我們中方員工看待一些問題存在差異。比如上班打卡，我們已經司空見慣，好像每一個公司都是這麼運作的。但是，在他們看來，這是一個比較嚴重的問題。他們會認為，這是公司不信任員工。這樣，機器裝監控軟體、過濾軟體等等問題，雖然他們從信息安全方面考慮沒有很大反彈，但是心裏或多或少總是疙疙瘩瘩的。而且，一有時機就會拿這些東西說事。比如，經常能夠聽到老外抱怨機器出問題，並且總會或多或少將這和那些監控軟體扯上關係。
他們也似乎以維護自己的信用為榮。據說Kista這個圈子比較小，瑞典人也喜歡"八卦"。如果在哪裡不誠信，會傳播的很快，不亞於娛樂界花邊新聞。這裡的顧問工作時間都是自己報的，沒有人監督他們，也沒有設備可以記錄。但是，從他們申報的情況看，沒有人虛報。看來，我才來瑞研所，對這種做法有些擔心，倒是 "以小人之心度君子之腹"了。
整個瑞典社會都是這樣的生存法則，"帶頭大哥"也基本上是基於這樣的原則。個人感覺，與冷冰冰的不信任原則相比，這樣的原則有以下的好處：
1.員工感情上比較容易接受，更加認同公司，而且會提高忠誠度。從心理學上講，人人都期望被別人信任。儘管出於保護自己的前提不會表現出來，任何不信任行為還是會導致或多或少的抵制和反抗；
2.管理成本低。任何的監管都是有代價的。監管需要建立組織，就有運作成本，但並不能保證沒有漏網之魚。如果進行較真兒的話，一個額外問題會產生：監管別人的組織誰來監管？
招聘的時候，我們也發現了一些現象確實可以支持上面的判斷：愛立信員工忠誠度高。除非厭倦愛立信的工作，或者目前的工作氣氛導致員工有被拋棄的感覺，挖愛立信員工是件非常困難的事情。這一點，甚至和我們整天打交道的顧問公司都承認。
信任可能還會給企業帶來另外一個好處：員工願意承擔責任。為什麼呢？道理確實也比較簡單：如果一個下屬被上司非常信任，有事情交辦的時候，給予充分的授權和支持，然後讓其放手去幹。下屬處於這種環境，就會絞盡腦汁去想這件事情有多少種解決辦法，哪種最優，充分發揮能動性。為什麼呢？因為他（她）會感覺這是證明自己能力的機會，沒有很多約束，手腳自然放得很開。另外，假若事情失敗了，也會感覺是自己過失造成的，而不會過多強調客觀原因。如果相反，上司和下屬缺乏信任。下屬往往覺得這件事情是上司的事情，和自己相關性不是很強，做起事情來束手束腳，前怕狼後怕虎。更進一步，如果上司此時決策比較保守，往往會造成下屬出現極端行為：網上通常怎麼形容來著，噢，"本人路過打醬油的"。根本就喪失了敢於擔當、承擔責任的勇氣。仔細想想，似乎這種現象也不能簡單歸結為員工沒有擔當精神？
文化衝突
和瑞典員工一起工作，一個話題總是繞不開的----文化衝突。瑞典人比較開放、表達自己的想法和觀點比較直接。另外，做事情也喜歡先想清楚，再實施。
日常工作，我們總離不開開會。對於會議的看法，瑞典人和我們的認知差距是比較大的。他們認為會議應該有效率，有效率的前提就是所有人都要充分地表達，交換意見。支持的也好，反對的也好，每一個人都需要表達自己的看法和態度。他們經常抱怨我們中方開會的一些不好的現象：開會時候很多人不發言；發言的呢，觀點也是左右搖擺，不知道是支持，還是反對。即使要進行溝通，都不知道從何處下手，因為不知道對方的觀點是什麼。其中，最不能忍受的是：會議上明明是支持的態度，並且已經形成了決議，會後仍然我行我素，似乎和會議上的態度完全相反。如果將老外抱怨的各種會議現象拼接到一塊，用簡煉的話總結，似乎是國內經常聽到的抱怨：會而不議；議而不決；決而不斷；斷而不行。有時，確實跟老外交流，他們說得一些事情，我們真沒有好的理由去解釋。
其實，究其原因這些都和中國比較含蓄的文化有關係。中國人講究在大廷廣眾之下，不要使得別人很難堪。所以，在開會時，反對意見經常是不會提的。基本上，沉默其實就是代表反對。而且，在中國最為盛行的詞彙，老外估計從生到死都不能體會："領會會議精神"。如果和老外打交道，千萬別指望他們領會會議精神。他們行事倒是簡單：說了就做，沒說就不做，定了規則就遵守，模糊地帶只有天知道（或許他們也會鑽空子，我沒有觀察到）。
令一個文化衝突現象是：老外覺得中國人挺虛偽的。為什麼呢？看看他們如何理解表揚和批評吧。如果對老外的工作進行評價，千萬不能用：做得很好，繼續努力！如果說了，你就會發現老外似乎還在等待繼續說下去。在中國，你遇到這種情況，你肯定認為，同事或者領導認可了你的工作，讓你繼續努力。但是，對於老外來說，他們不這麼認為。他們會想：既然說我工作做得好，總要指出哪些地方做得比較好，比如A、B、C？如果沒有告訴我哪些地方做得好，那讓我堅持什麼，繼續努力哪些方面呢？盡然這些都不告訴，那就一定是在敷衍，不是發自內心的表揚。不光是表揚，他們會較真兒；批評他們也會較真兒。你如果批評他們，你也得指出為什麼批評他們，哪些地方做得不好，為什麼需要改進。如果不能清晰指出，令人信服，他們就會認為你根本就沒有仔細想過，批評站不住腳，而且這種批評不能使得他們進步。
如果站在他們的角度想，似乎他們的邏輯是正確的，沒有什麼不對。表揚就應該指出哪些地方做得好，值得表揚，令人信服，便於逐步積累信心。批評就應該指出不足，然後被批評者可以知道今後努力方向。
事情想清楚了再做，這樣的做事方式似乎和印度人很相像。和瑞典人工作時間長了，會體會到這一點。他們拿到一項任務後，會從各種不同角度審視這項任務，並且盡量學習相關各個方面。如果他們有不清楚的地方，他們就會要這方面的輸入材料，或者提出要求進行培訓的請求。而且，典型的分析方法是逐步求精的方法。先從整體審視任務，再對整體各個部分分析，最終給出各個部分實現建議。所有這些工作做完之後，他們才會實施。
這種工作方式是好是壞，以我個人目前的觀察還很難給出一個結論。但是，有一點可以肯定，這種做事方式如果重複多遍，做事的人很容易成為這方面的資深專家。原因是只要跟這些事情沾邊，他們都能搞清楚，說明白。這一點上，或許正是我們跟他們差別的地方：工作5年以下的工程師，我們可能比愛立信強，因為我們的工程師經歷得多；但是工作10年以上的工程師，我們的專家沒有愛立信專家那樣，能夠將事情闡述得透徹、明白。
