【看中國2014年12月20日訊】編者按：華為技術有限公司（簡稱華為），是中國一家從事信息與通信解決方案的、非上市民營通訊科技公司，總部位於中國廣東省深圳市。華為於1987年註冊成立，公司業務範圍涉及電信網路、企業網路、消費者和雲計算。其電信網路產品主要包括通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品。華為在光傳輸網路、移動及固定交換網路、數據通信網路幾大領域內擁有較強實力，在全球電信市場與阿爾卡特、思科等老牌通訊公司展開了激烈競爭。
幾年前，華為曾試圖通過市場收購的方式間接進入北美及澳洲市場。2011年3月，美國政府以國家安全的原因阻止了華為收購美國3Leaf公司的計畫。2012年3月，澳大利亞政府也因國家安全方面的緣由禁止華為公司在澳大利亞經營的子公司參加「國家寬頻網路」（NBN）的競標。而有關華為試圖在發達國家電訊市場擴張的爭議一直在持續。
華為的秘密，外人真的很難看透。那麼，華為到底是一家什麼樣的IT公司？曾經籠罩在華為頭上的光環還是那樣炫目嗎？這份來自「中國經濟文化研究所」有關「華為公司」的獨立研究報告，或許會給我們展示出華為企業真實的另一面......從今天起，本欄目將分四期登出，敬請關注。
一
華為是中國產業鏈品牌的集中體現，在華為迅猛擴張的背後是它更加依靠中共體制。在國際市場上，任何一個源於發達國家的高科技品牌，都有強大的獨創技術系統做支持。倪光南領導聯想期間主持研發程式控制交換機，儘管初期研發出的機器較為簡陋，性能也一般，但是已經輕易超過華為，這說明華為從開始就缺乏適當的技術研發能力。因此，華為必須通過非正當手段彌補技術上的弱項。
在早期國內市場，華為採取的變相賄賂手段，以系統化的投機取巧方式對電信局進行攻關和設備銷售。就像蓋樓打地基，每個企業早期的發展都是其未來發展的基礎，華為在後來進行企業運營模式的建設，都基於這樣投機取巧的基礎。隨著華為的發展，其手段更加豐富更加系統，最終形成完整的操作模式。
華為的基礎運營模式可以總結為：華為=血汗工廠（劣質低價和投機取巧銷售方式）+ 賣方信貸（依靠體制貸款）+ 龐氏集資（內部虛擬股權），華為產業鏈就建立在這個運營模式基礎之上，華為的業務擴張得益於這個模式的支持，而未來也將因為這個模式而覆滅。
在世界網路設備商中，思科是行業第一，華為是行業第二。思科2013財年（結束於2013年7月27日）營業收入為486億美元，利潤為109億美元。利潤率為22.4%；根據華為公布的數字，2013年（結束於2013年12月31日）收入為2390億元人民幣（395億美元），利潤為291億人民幣（48億美元），利潤率為12.2%。財務表現上，華為的總收入距離思科僅20%左右，而利潤差距巨大。
利潤是企業運營的目標，也是最敏感最脆弱的部分。思科能夠擁有網路設備行業最高的營業收入和利潤，關鍵在於擁有系統的技術專利和專有技術機密，以及產業鏈整合與全球系統競爭。通過各種技術應用，思科將價格較低的硬體組合起來然後賣出非常高的價格。產品毛利率高的好處是，保障企業的利潤，控制呆壞賬損失，既保障員工收入也給供應商更大的利益空間和安全保障，進而保住思科作為產業鏈龍頭的地位。
根據glassdoor的數據，思科的軟體工程師年薪在69k-155k美元之間。不過，在思科在宣布創記錄的利潤之後，立即預測未來收入減少，並且裁員4000人以節約成本。在2014財年的二季度（結束於2014年1月27日），思科面臨美國對各國竊聽門的重大打擊，華為等公司的價格戰壓力以及市場整體放緩，其業績表現大幅下降。其中，預估（尚未審計）的營業收入為112億美元，比前一年同期下降將近8%（降幅為10億美元左右）；而產品毛利率下降到58.8%，比前一年同期下降2%（也就是設備銷售中將近6成的價格都是毛利率）。而兩個看上去較小的數字相結合，導致公司二季度純利潤下降55%，降到14億美元（降幅為17億美元）。
這幾個數字表明：在營收增長變成營收下降的轉型期，思科這樣的產業鏈品牌經常會遇到一個問題，利潤的降幅（17億美元）比營收的降幅（10億美元）還多，因為轉型涉及到整個產業鏈調整和瘦身，其投入的總成本相對更多，也就是總收入雖然已經減少但是總成本還在增加。從管理的角度，很多企業在從營收增長轉向衰落時，因為沒有及時進行轉型、對轉型準備不足或者缺乏轉型能力，結果導致企業因為資金鏈斷裂而突然倒閉，思科的主動瘦身是未雨綢繆。
而華為的血汗工廠模式表現在產品附加值低員工收入低供應商利潤低。華為缺乏系統的核心技術，大量軟體都是抄襲/仿製技術。華為申請了眾多專利技術，但是基本沒有核心專利主要是利益不大的邊緣專利。而且，華為的關鍵硬體從歐美核心技術供應商手中採購，硬體成本難以下降。在市場銷售過程中，華為因為缺乏系統核心技術只能按照低質低價的方法，也就是典型的血汗工廠加價方法進行銷售。如果將華為產品組裝後的整機價減去零部件採購價，其產品毛利率比思科低得多甚至很多是賠本買賣。
華為的血汗工廠模式意味著三方面問題：
1.員工收入低。如果不考慮獎金分紅，一位本科畢業、在華為工作3-5年的普通軟體工程師的年薪往往在70-80k人民幣左右，這個數字只是思科低級軟體工程師的1/6，也就是說華為中低層員工的收入基本上10年沒漲。如果不考慮獎金分紅，華為的員工收入從過去屬於行業內的中高年薪，到目前已經處於非常低的水平。
2.工作時間長，員工的血汗付出與收入不成正比。華為的管理模式是典型的外行領導內行，工作缺乏效率和能力。為了保持外行的領導地位，外行反覆實施企業內部洗腦，就是以所謂的勤能補拙的方式，也就是更辛苦地工作以低智商的方式面對高智商的競爭。另外，公司通過各種考核方式，逼迫底層員工無故加班還得不到相應的回報。
3.華為將供應商也捆綁在低利潤高風險的戰車上。由於華為的產品毛利率低，因此在高價購買外國核心零部件後不可能給其它供應商很好的交易條件，華為的供應商系統主要在國內（包括台商），華為的供應商也大都以血汗工廠的方式運營，都屬於血汗工廠系統。有些供應商的員工配合華為到非洲工作，生活條件是非人的，收入則甚至比不上非洲人。而且，華為的業務屬於高風險業務，而華為還將風險轉嫁給供應商，如果華為的業務出了問題供應商必須一起承擔部分損失。（待續）
(供稿單位：中國經濟文化研究所)
