處理冰櫃的便利店（圖片來源：AI生成）
過去十年，便利店老闆見到免費冰箱就往店裡搬。今年夏天，旺季剛到，他們卻開始把冰箱往外清了。
一進一退之間，是一個被三面擠壓的零售末端。
免費冰箱，成了負擔
七月的縣城，氣溫逼近三十八度。一輛貼著飲料品牌標識的廂式貨車停在便利店門口，兩名業務員把一臺雙開門冰櫃從店裡抬出，搬上車。店主老王在門口看著，沒有挽留。
「以前開便利店，誰家給我送冰箱，只要是免費的我就要，」老王告訴記者，「不管是哪個品牌的，只要我店裡能擺，十個八個冰箱，單櫃雙櫃我都要。」
製冷設備直接決定即飲產品的動銷，是過去快消行業心照不宣的終端邏輯。行業調研顯示，夏季約79％的消費者首選冰鎮飲料，其中81％會因目標產品沒有冰凍而轉向競品。終端投放冰櫃可使售點銷量提升約29％。
對品牌方而言，誰佔住了店裡的冰櫃，誰就成了消費者打開櫃門那一瞬間的選擇。
為了搶這塊陣地，廠家把冰櫃當作渠道投資。一臺智能冰櫃的採購價約4000至5000元，投放時通常向店主收取300至1500元不等的押金，並簽訂冰凍化陳列協議，約定排面、位置與陳列費。部分中小品牌不得不將30％以上的營銷預算用於冰櫃投放和電費補貼。
對店主來說，這本是一筆穩賺的買賣。設備不花錢，擺上別人的貨，還能多一份客流。
反轉發生在動銷下滑之後。冰櫃本身不創造利潤，它依賴裡面的貨能賣出去。一旦瓶裝飲料賣不動，櫃子就從資產變成了持續耗電的負債。
「現在不是了，」老王說，「開著冰箱放產品搞不好電費都不夠。」
他重新算了一筆賬，也重新定了規矩。「要給我投冰箱可以，什麼押金我不給，冰箱放這裡你得給我電費和陳列費，如果這兩點都沒有，那就把冰箱拉走。」
押金不再交，電費和陳列費反過來向廠家要。這不是貪心，是止損。一臺冰櫃每月幾十元的電費，在動銷正常時無人計較；當櫃門一天打不開幾次，這幾十元就成了純支出。
被清掉的冰箱，實則是不再產生現金流的負資產。
干死你的，不是競品
讓瓶裝飲料賣不動的，首先是幾步之外的現制茶飲。
「旁邊只要開個蜜雪冰城，飲料就賣不動，」老王說。
公開數據顯示，截至2025年底，蜜雪冰城全球門店總數達到59823家，其中中國內地門店55356家。國內市佔率達28.6％，三線及以下城市門店佔比達58％。
4元一杯的檸檬水、幾塊錢一支的冰淇淋，把消費者截在了半路。對想喝點冷飲的顧客，現制茶飲提供了更低的單價和更強的即時滿足。瓶裝水、瓶裝飲料的動銷隨之被抽走。超市裡的冰櫃還在那，只是一夜之間喪失了被打開的理由。
當然，蜜雪冰城自己也在經歷回調。例如，外賣平臺補貼退潮後，單店營收、線上訂單佔比均有回落，到2026年3月財報發布前夕，其股價較高點近乎腰斬，市值蒸發千億港元。
然而，這種回調發生在六萬家門店的體量之上，對一個縣城路口的小超市而言，門店仍在擴張，擠壓並未緩解。龍頭即便是放慢腳步，末端依然能感受到寒意。
一定程度上，冰櫃的命運正在被改寫。
它原本依附於瓶裝即飲的銷量，而這部分銷量正被門口的現制飲品大量分流。櫃子還在，貨還在，電還在燒，唯獨動銷沒了。老王把冰櫃請出門，是把一臺已經接不上電流回報的機器請出門。
如果說蜜雪冰城干廢了瓶裝飲料，那麼零食折扣店干廢的，是貨架上利潤更薄的另一半。
「零食折扣店一開，零食就等著過期，」老王說。
這裡的競爭對手，是剛剛登陸資本市場的量販零食巨頭。2026年1月28日，鳴鳴很忙在港交所掛牌上市，發行價每股236.6港元，公開發售獲認購超1500倍，開盤大漲88％，市值超900億港元。
截至2025年11月底，其全國在營門店達21041家，約59％位於縣城與鄉鎮。2025年前九個月，其零售額（GMV）達661億元，同比增長74.5％。
量販模式的殺傷力在於價格。鳴鳴很忙與超過2500家廠商建立合作，同類產品比線下超市渠道低出約25％。低出四分之一的價格，意味著傳統小超市的零食貨架幾乎喪失議價空間。賣不動的零食停在架上，臨近保質期，最終變成損耗。
被兩面夾擊之後，老王試著自救，去爭奪最後的客流入口——電商收貨點。結果是一道無解的題。
「門口不搞個電商的收貨點就沒有人流，」他說，「但搞了收貨點又尷尬地發現顧客不進店買飲料了，而是一箱箱直接在網上下單。」
這是末端零售最尷尬的悖論。即時零售與社區團購把消費決策搬到了手機上。收貨點帶來的是取件的腳步，不是購買的腳步。顧客走到店門口，掃碼，拎走自己早已在線上下單的整箱貨，轉身離開。老王為這些包裹付出了空間、人力和電費，卻沒有從中獲得一筆屬於自己的交易，反而成了別人貨物的中轉站。
貨架在縮，冰櫃在退，唯一變多的是堆在角落的快遞包裹。
