受管理不善、资金短缺等消息的影响，在外界看来，覃辉透过并购建立起来的传媒王国似乎已经摇摇欲坠。
4月底到5月上中旬，覃辉家人多次对外宣布，“覃辉已经回公司上班，前期是协助公安机关调查”。但这些并不足以消除外界对覃辉及其控制的漫长的传媒产业链条的疑虑：星美会不会成为“德隆2005版”？
5月23日下午，在位于北京三元桥附近的星美传媒集团总部，该集团副总裁郝彬接受了《中国广播影视》杂志的专访，从星美传媒的角度对“覃辉事件”进行了解读。
覃辉的传媒模式
“覃辉下海之初从事的是商贸，依靠经营铁矿石贸易起家。”郝彬没有正面回应媒体报道的覃辉曾经营“天上人间”一说，而是大致依照此前星美对外公布的说法，简单介绍了覃辉进入传媒行业之前的发家史。
按照郝彬的描述，在经营铁矿石贸易获得第一桶金后，覃辉看到电信增值业务具有非常好的赢利前景，于是进入长丰通信，并开始在全国多个省份铺设宽带网路。“但很快他发现，只拥有网路而没有内容的支持，电信增值业务想实现赢利并不是件很容易的事情。”
于是在2001年9月份，覃辉成立星美传媒公司，希望透过设立内容制作平台，打通传媒产业从上游制作到下游播出的各个环节，依靠缩短从生产到消费的时间来获得相应的利润。
在对“覃辉事件”的报道中，无论褒贬，很多媒体都提到覃辉的“市场眼光犀利”。上世纪90年代初，在贸易公司尚未遍地开花之前，覃辉创办星美商贸。 2000年的宽带热中，他又透过资本市场切入长丰通信，而在这之后成立星美传媒，覃辉似乎也是看到了大量资本涌入传媒行业背后的商机。
“覃辉的投资脉络非常清晰，他进入的都是国内新兴的产业和市场。”在评价覃辉投资传媒产业的思路时，郝彬没有肯定覃辉受到“传媒暴利说”的影响这一外界说法，而是表示，覃辉当初投资商贸和宽带业务的眼光“具有很强的市场前瞻性”。
在成立星美传媒之后，覃辉迅速发起对多个传媒企业的并购。在2001年到2003年的两年间，覃辉旗下形成了演艺经纪、影视制作、院线发行及建设、数位媒体等八大业务板块，不仅在传媒产业链条中建立了多个上下游平台，还囊括了从传统平面到新兴数位等多个传媒形态。
一掷千金买豪车，与港星李嘉欣订婚，媒体渐渐将“民营第一传媒富豪”的桂冠加冕到了三十而立的覃辉头上。
“维亚康姆强调的是‘内容为王’，默多克强调的是‘渠道为王’，而我们星美坚持的是‘渠道为先、内容为王’。”郝彬用此解释为什么在星美成立之初的两年内，覃辉会透过资本市场并购大量传媒企业。“我们认为，在中国传媒市场上，下游平台比上游制作更具有发展空间，至少在目前和未来一段时间内是这种状况。”
“三年来，星美创造了很多成功经验，也为中国传媒产业的改革和发展作出了自己的贡献。”在接受《中国广播影视》记者采访时，郝彬多次提到覃辉透过资本并购建立完整传媒产业的“星美模式”。“‘星美模式’的核心理念是国际化传媒理念和本土文化结合，传媒产业和资本市场对接，以及传统传媒和新兴数位传媒的对接。”
从“星美模式”如此的“雄心壮志”望去，也就不难理解覃辉为何在内地迅速进行并购，并远赴香港收购当地上市传媒公司了。
对于媒体报道中认为覃辉收购的香港传媒板块是“烂壳”的评价，郝彬予以反驳。“逢低买入，逢高抛出，这是商业运作的基本原则，似乎没有什么好疑惑的。”
“我不认为是我们并购目标选择失误，也不认为是我们并购的速度太快。”在总结星美传媒两年的并购期的成败时，郝彬承认并购操作中“也是有教训的”，确实曾出现过资金比较紧张的状况，但他认为，主要原因出在金融行业。
“我们对一些风险的存在有估计不足的问题，比如目前国内银行没有为传媒行业的市场化转型提供足够的配套支持，但这反映的是传媒行业的高风险性，不是星美一家的问题。”
并购必上的一课
在报道“覃辉事件”时，多家媒体提到星美传媒“太大、太散”，管理跟不上并购节奏，并有媒体暗示，星美的最终命运很可能与法国传媒巨头维旺迪的结局相似。
“这是依靠并购高速成长起来的企业面临的共同的问题，也是这类企业必上的一课。”在回应媒体提出的问题时，郝彬认为，与法国传媒巨头维旺迪的“兼并、兼并再兼并”路线相似，星美确实也经过了两年的并购时期，同时也确实存在着与维旺迪相似的诸多问题。
“但我们对自身问题还是比较清醒的，实际上，从去年开始，我们就已经开始补课了。”郝彬称，在经过2001到2003的两年快速扩张之后，星美传媒从2004年初已经开始进行内部整合。
据郝彬介绍，按照“突出主营业务、清晰业务分工”的思路，2004年，星美传媒对下属的几十家子公司进行了重组，将业务涵盖领域划分为八个部分，逐渐完善子公司之间的业务分工。在管理方面，也加强了对子公司的业绩考核，强调单个公司在细分市场上的竞争能力。
“整合经营不是空谈，也不是简单的‘拉郎配’，是建立在各子公司有效经营和良好经营的基础之上的，没有各单元的业绩表现也就不存在所谓整合经营。”据郝彬介绍，在整合整个集团资源之初，从提升各个子公司竞争入手，星美传媒挑选优秀管理人员到一线公司任职，而一些业绩考核不合格的管理人员也被免掉了职务。
因为没有业务，其下属的英斯泰克广告公司被星美传媒关闭，另一家经营不善的影片发行公司则被登出。在2004年整合过程中，对于一些缺乏赢利前景，同时又形成了财务包袱的子公司，星美均采取了关闭或登出的方式。
“以往星美传媒子公司之间完全按照市场原则做事，上游制作公司制作的产品，下游渠道公司认为不好，有权利拒绝购买。”在上下游产业链条对接方面，郝彬承认，以往星美传媒下属上下游子公司之间的合作存在不足，没有充分发挥出优质资源的合力效应。
郝彬同时表示，经过一年多的整合，星美传媒子公司之间的合作已经密切了很多。“现在我们集团内部的广告业务都是交给自己的广告公司来作，在曾志伟的《梁山伯与祝英台》和陈可欣的《如果爱》等影视产品的制作中，我们在香港的演艺公司星美国际也是有很多手笔的。”
“我们是一家非常国际化的公司，在星美传媒下属公司中，本土派与海龟派在一间办公室共事的情况比比皆是。”在并购过程中，星美大量保留了原来各公司的管理团队。由于团队和企业文化不统一，郝彬认为，并购之初，星美的人力资源确实存在没有被充分利用的问题。但同时表示，在去年进行的整合过程中，星美传媒注意到了文化整合的问题，同时也采取了相应的措施。
“其实在2003年下半年，覃辉和星美高层就多次强调对集团资源的再认识和整合。”采访中，郝彬多次表示，星美传媒在并购过程中就已经认识到了并购产生的各种问题，但也并不像外界评价的那样只是一味搞并购，而基本忽视整合管理的进行。
“‘覃辉事件’对星美肯定有一些不利的影响，但也是好事，提醒我们在资源整合方面还要进一步地深入下去。”郝彬说。
德隆系第二？
“过去一段时间，香港几家子公司的业绩表现确实一直不太好。”虽然否认当初并购目标选择失误，但郝彬也承认，在并入星美传媒之后，阳光卫视、星美出版和星美国际的确一直在亏损。
郝彬认为，这主要是受香港总体经济环境和当地传媒业不景气的影响。“而且我们接收这几家公司的时间很短，不可能马上扭亏为盈。”同时他表示，在并购上述几家公司后，星美传媒一直在执行扭亏计划，而且已经有了一定的成效。
针对媒体猜测星美传媒有可能出手阳光卫视的报道，郝彬表示，阳光卫视一直不反对引入新的投资，目前一些事情正在谈。“我们内部都有计划，扭亏的问题接下来还会加速解决。”但郝彬没有透露扭亏计划的具体内容和时间表，而是认为不能以此衡量上市公司的业绩表现和赢利前景。
“星美未来的主营业务是数位媒体，但目前这一新兴市场还没有形成足够的规模，所以亏损是必然的。”郝彬表示，星美传媒很大一块亏损来源于友通数位传媒等从事数位传媒业务的子公司。
“数位业务是为星美下一步的发展在做培育工作，亏损是战略性。”郝彬表示，星美在内地业务有很多是赢利的，而且赢利状况非常良好，在资金方面足以支撑目前部分板块的亏损。
“比如从去年的票房收入来看，中影星美院线在全国排在第三位，赢利率达到了42％。”郝彬表示，星美传媒的音像发行等业务也一直在赢利，而且透过去年的资源整合，未来整体的赢利能力将进一步增强。
“在并购过程中，星美传媒曾从银行获得过贷款。”对于星美传媒过去获得贷款的具体数额和未来的还款计划，郝彬称当时自己还没有进入星美传媒，不是很清楚，但表示归还银行拆借资金是对一个企业起码的要求，“星美有办法”。
“当年德隆不就是因为资金链条断裂而被挤垮的吗？但星美不是德隆第二，如果星美没有办法解决资金的问题，你现在也就不会坐在这里。”在采访过程中，透过星美总部一间小会客间的玻璃，郝彬指着外间的工作人员说，“在覃辉协助公安机关调查期间，星美一直在正常运转。”
“我们前期进行的并购基本都是在投入，所以资金曾经一度比较紧张，但经过2004年一年的整合后，今年星美将进入快速发展期。”郝彬表示，星美传媒已经形成相当完整的产业链，在并购方面不会再有太大的资金投入。同时透过去年的整合，星美传媒剥离了相当数量的不良资产，减少了亏损，本身的赢利能力也得到了加强。
据郝彬介绍，按照星美传媒今年的计划，其将加大对上游制作业务的投入，着力改变自身只是下游渠道公司的形象。“前几天在戛纳电影节上，我们投资制作的《青红》刚刚获得评委会奖，陈可欣的《如果爱》也是一部大制作影片。在电视剧制作方面，我们还投资了《格达活佛》和一些大的商业制作。”郝彬表示，星美传媒强调的是产品的精良，而不是单纯追求数量。
“美国大片《星战前传Ⅲ》目前正在中影星美院线下属的各影院放映，《青红》近期将进入中影星美院线。”郝彬说，目前星美传媒很多业务板块都在快速增长。
《中国广播影视》
