发表时间： 2009-03-04 21:18:47作者：
美国的一家高管搜寻和评估机构通过多年的观察发现：回流人才的生存率不高于50%，有相当一批经理人在加入企业后6个月甚至更短的时间内选择了离开。
这些海归中不乏企业高管，他们是许多中国企业梦寐以求的人才，现在，双方终于有了一拍即合的机会。但中国企业真是他们的避风港吗？
罗盛咨询通过多年的观察发现：回流人才的生存率不高于50%，有相当一批经理人在加入企业后6个月甚至更短的时间内选择了离开。罗盛咨询是美国的一家高管搜寻和评估机构。
一位3个月前从华尔街回国的海归说："要是混日子，还是在美国好混。"理由是感觉国企的团队合作很差，对有不错工作经历的"海龟"既尊重也排斥。部门领导和同事对"海龟"还是有很多敌意，有时候连基本的工作介绍都有意遮掩很多。适应过程很痛苦。所谓适应就是不断降低预期：国企把海归当做一个顾问和技术工，海归们最好也别拿自己当回事，别以为回国就能做出什么事情。
周廉，一个自称从国外回到中国企业工作的失败案例。她现在是ABB集团亚太区人力资源高级副总裁，1982年大学毕业后去美国读书、工作，按她的说法是："2006年底，满怀热情、不知深浅地买了单程机票，选择进入中国企业工作。"回国前，她先后担任康明斯公司人力资源负责人和沃尔玛公司亚洲区人力资源高级主管，有丰富的人力资源培训和专案管理经验的她，在这家中国公司工作不到一年就萌生去意。之后，她选择了去ABB。
她说："直到今天，我依然觉得那家公司很有前景，这种‘分手'不存在谁好谁坏、谁高谁低的问题，相互的吻合是最重要的。我们虽然都讲中国话，但其实听不懂老板在讲什么，而且我们的很多逻辑也非常不中国。我经常在开会的结尾时听到这样的结论‘让我再想想吧'，我就反问‘好的，那什么时候能想好呢？'后来，我才明白：‘再想想'等于‘不同意'。以前在美国时，公司在寻找解决方案时，会说看看微软、戴尔等是怎么做的，我服务的这家中国公司则经常讲秦朝某位大将、唐朝某位商人怎么做，那时，我不得不买了很多历史书看。"
这样的情境可能是许多海归所熟悉的。成功转型大约需要至少一年时间，而且需要经过3个相互关联又彼此不同的阶段，即：先要进入，再要被企业接受，最后才能为企业带来变化。这3个阶段完成需要的时间分别是前3个月、前6个月和前一年。而且前6个月的经历至关重要。
这些海归中不乏企业高管，他们是许多中国企业梦寐以求的人才，现在，双方终于有了一拍即合的机会。但中国企业真是他们的避风港吗？
罗盛咨询通过多年的观察发现：回流人才的生存率不高于50%，有相当一批经理人在加入企业后6个月甚至更短的时间内选择了离开。罗盛咨询是美国的一家高管搜寻和评估机构。
一位3个月前从华尔街回国的海归说："要是混日子，还是在美国好混。"理由是感觉国企的团队合作很差，对有不错工作经历的"海龟"既尊重也排斥。部门领导和同事对"海龟"还是有很多敌意，有时候连基本的工作介绍都有意遮掩很多。适应过程很痛苦。所谓适应就是不断降低预期：国企把海归当做一个顾问和技术工，海归们最好也别拿自己当回事，别以为回国就能做出什么事情。
周廉，一个自称从国外回到中国企业工作的失败案例。她现在是ABB集团亚太区人力资源高级副总裁，1982年大学毕业后去美国读书、工作，按她的说法是："2006年底，满怀热情、不知深浅地买了单程机票，选择进入中国企业工作。"回国前，她先后担任康明斯公司人力资源负责人和沃尔玛公司亚洲区人力资源高级主管，有丰富的人力资源培训和专案管理经验的她，在这家中国公司工作不到一年就萌生去意。之后，她选择了去ABB。
她说："直到今天，我依然觉得那家公司很有前景，这种‘分手'不存在谁好谁坏、谁高谁低的问题，相互的吻合是最重要的。我们虽然都讲中国话，但其实听不懂老板在讲什么，而且我们的很多逻辑也非常不中国。我经常在开会的结尾时听到这样的结论‘让我再想想吧'，我就反问‘好的，那什么时候能想好呢？'后来，我才明白：‘再想想'等于‘不同意'。以前在美国时，公司在寻找解决方案时，会说看看微软、戴尔等是怎么做的，我服务的这家中国公司则经常讲秦朝某位大将、唐朝某位商人怎么做，那时，我不得不买了很多历史书看。"
这样的情境可能是许多海归所熟悉的。成功转型大约需要至少一年时间，而且需要经过3个相互关联又彼此不同的阶段，即：先要进入，再要被企业接受，最后才能为企业带来变化。这3个阶段完成需要的时间分别是前3个月、前6个月和前一年。而且前6个月的经历至关重要。
