差点收购网飞（Netflix）？百视达（Blockbuster）的“时代眼泪”。（图片来源：Adobestock）
百视达安提欧科的过度自信陷阱
2000年代初期，美国的租片业市场是一个获利庞大的产业。这个产业包含各式各样的业者，从家庭自营的街角小店到区域连锁店都有。其中，有一家超级重量级的业者：百视达（Blockbuster），这个连锁品牌在约翰．安提欧科（John Antioco）的领导下，拥有9,100家商店，年营收大约30亿美元。
同时，有一家成立于1997年、羽翼渐丰的新创公司，也开始以一种截然不同的商业模式加入竞争。这家公司的顾客只需要每月缴交一笔金额固定的订阅费，到该公司的网站上建立DVD“租借排序清单”，公司就会把DVD免费邮寄到他们的信箱。等到顾客把看过的DVD寄回去，就会自动收到排序清单中的下一部影片。
这不是什么高科技的营运模式，但是满足了顾客的需求：在集中管理的影片库中，影片比较不常有租罄的情况发生，也可以提供比较符合个人偏好的租片建议。最重要的是，租片店对于延迟还片的顾客有严格的罚则，但月费模式就像吃到饱的电话月租方案，不会有意料之外的收费项目。2000年初，这家新创公司有30万签约订阅户。它的名字是：网飞（Netflix）。
那年春天，网络泡沫破灭之际，网飞还没有开始获利，急需资金挹注。网飞执行长里德．哈斯廷斯（Reed Hastings）以及与他关系紧密的同事一起拜访百视达，向安提欧科提出一项简单明了的提案：百视达买下网飞49%的股权，以Blockbuster.com这个品牌名称把网飞纳入网络事业部门。百视达门市也可以销售网飞的月费订阅服务。这将会打造出一家无缝接轨的“虚实整合”企业，而这正是今天许多零售业者还在努力实现的境界。哈斯廷斯给网飞贴的标价是5,000万美元。
安提欧科和他的团队做何反应？“他们只是一笑置之，把我们请出办公室。”网飞的领导者后来追忆道。在安提欧科眼中，网飞根本不是威胁。没错，这家新创事业已经在网络上开发出小规模的客户群，但是远在宽带变成标准设施之前的拨接上网时期，串流电影仍是大部分人想像不到的概念。此外，安提欧科或许也曾经拨过算盘，要是百视达真的想要模仿网飞的月费订阅模式，全部自己来应该也不会遇到什么障碍。
这个故事的结局，我们都知道了。网飞在2002年达成一百万订阅户（在它上市的那一年），到了2006年，订阅户数达到560万，而且营运方式还是维持原来的低科技、邮寄租借模式。后来因为串流服务兴起，为它带来一波关键的爆炸性成长。
2020年初，网飞的订阅户数为16,700万，市值超过1,500亿美元，是上市时的好几百倍（如果当初安提欧科同意收购的话，这是他付出价格的3,000倍）。至于百视达，它确实曾在2004年尝试启动自家的订阅服务。只是规模太小，时间太晚。这家公司在2010年声请破产。
要批判很容易，我们可以说安提欧科缺乏远见，或是百视达无力改变商业模式。但是，百视达不是唯一一家让新创事业颠覆现有产业并威胁其生存的企业。百视达为什么会如此严重高估自己的力量，同时低估网飞的能耐而不收购网飞呢？若非如此，或许他会接受对方提出的交易。起码，他或许会善用宽带网络还没有普及的这段期间就进军这个领域。没错，即使他那么做了，也不保证百视达能够在科技变革的动荡乱局里维持领导地位。但是，这个故事铁定会不一样。
过度自信会低估或忽视竞争者
大部分人听到百视达与网飞的故事，一开始的反应大概与听到的故事时类似。“百视达的领导者思虑不清，”我们郑重其事的宣称：“要是换成我们，绝对不会犯这样的错。”我们有理由相信，这种反应反映的是自己的过度自信，讽刺的是，这正好是安提欧科低估哈斯廷斯时所犯的错。
一般而言，我们会认为自己比别人高明很多〔这种过度自信有时候称为自视过高（overplacement）〕。简单来说，讲到各式各样的重要特质时，我们都相信自己比大部分人优秀。
我们对自身能力的过度自信，我们对自己预测的浮夸信心，还有表现出自信的组织压力，都造成另一个普遍的问题：低估我们的竞争者。说“低估”其实还算客气，因为我们通常直接忽视对手，完全没有把他们的行为和反应纳入考量。
本文整理、节录自奥利维．席波尼（Olivier Sibony）《不当决策》一书，文章仅代表作者个人立场和观点。由天下文化授权转载，欲阅读完整作品，欢迎参考原书。
