沃爾瑪的中國隱痛

作為連鎖商業王國中的巨人，沃爾瑪當然知道規模的重要性，無論其今後數年在中國的擴張策略是長驅直入還是步步為營，都要面臨來自政策層面的制約，即便中國零售業向外資開放的步伐邁得更大，沃爾瑪的擴張也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業更高的代價。實際上，沃爾瑪在中國的擴張正在遭受來自外部和內部的雙重阻礙，其中既有外部政策因素，也有沃爾瑪自身制度和系統建設方面的問題。
　　據瞭解，目前商務部批准沃爾瑪可以在中國的38個城市布點開店，但布點的數量指標一共只有30個。也就是說，沃爾瑪最多只能在中國開設30家控股的零售點，從第31家開始股權結構必須進行相應變動，向中方傾斜。沃爾瑪在中國苦心經營7年，始終以廣東、福建兩省為據點，並不僅僅是因為忌憚政策紅燈，還因為它自身的採購體系及物流體系無法跟上。沃爾瑪將總部設在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財務也必須經總部統一結算導致稅收不可避免的從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對沃爾瑪進駐報以淡漠態度的原因之一。最明顯的例子就是上海，事實上沃爾瑪曾經搶在家樂福之前商談在上海的開店事宜，但是由於沃爾瑪堅持把結算中心放在深圳，此事才一直未果，這一拖就是8年。在2003年最新的商業規劃中，上海市將限制在內環線以內開設大賣場，在上海零售市場的爭奪中，沃爾瑪就此處於劣勢，這不能不說是沃爾瑪心中的一塊隱痛。

　　採購成就盈利

　　其實，除了顯而易見的門店銷售模式外，沃爾瑪在中國獲益的另一個最大來源是採購中心，低廉的成本和日益發達的物流系統使沃爾瑪從中國採購中得到了不少實惠。

　　沃爾瑪中國有限公司副總裁李成傑向外界表示，中國正在成為沃爾瑪全球採購的重要基地，「沃爾瑪利用與中國製造業廠家的關係為其開發或定制專供中國消費者的產品。去年我們在中國採購了120億美元的商品，今年這一數字將達到150億。我們計畫未來5年之內，在中國的採購金額擴大到每年250至300億美元。」據統計，沃爾瑪在中國的採購額以每年20%的速度遞增，中國已經成為沃爾瑪全球最大的供應國之一。現在，深圳和上海作為沃爾瑪的全球採購中心和分中心負責全球、華東等地區的採購工作，其中最被沃爾瑪總部看重的是位於深圳的全球採購中心。

　　沃爾瑪方面透露，2002年公司採購中國產品總額已超過120億美元，其中95%以上來自深圳，約佔全球55個國家採購總值的2/3。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長，在深圳設立全球採購中心是沃爾瑪集團醞釀已久的戰略計畫，其總部高層多次到深圳就此事進行切磋和商談。未來的2年內，沃爾瑪中國將停止採購外包，並將年銷售額1900億美元的商品全部交給在深圳設立的全球採購中心及其所屬的採購網路完成。沃爾瑪總部表示，在深圳設立全球採購中心，意味著沃爾瑪不僅能在這裡採購到質量、包裝、價格等方面均具競爭力的優質商品，而且深圳順暢、便捷的物流系統及發達的海陸空立體運輸網路，特別是華南地區連接世界市場的樞紐港地位將為沃爾瑪集團的全球擴張贏得更多的時間，帶來更多的便捷。

　　中國製造水平的大幅度提高促使外國零售商紛紛把眼光投向中國，此外，中國在服裝、日用品和家用電器等一系列產品上的價格優勢也使這些零售商樂得從中國進貨。據統計，外國零售商2002年一共從中國購置了近400億美元的商品，佔中國出口總量的11.3％。2003年7月29日到31日，2003年跨國採購洽談會將在上海舉辦，目前已有沃爾瑪、歐尚、家樂福等63家大型跨國公司報名參加，這也正顯示出了零售巨頭對中國採購中心地位的集體認同。沃爾瑪的競爭對手家樂福在中國已開辦9個採購基地；英國的連鎖超級市場Tesco也將於今年在廣東深圳設立一個採購中心；全世界最大的家庭改進零售業者，也是美國排行第二的零售企業Home Depot即將在上海與深圳之間選擇一個城市開辦採購中心；日本零售巨頭Aeon也準備於2004年在廣東省開設一個分銷及採購基地。

　　跨國公司在中國對供應商的爭奪，同樣是沃爾瑪給中國連鎖零售業帶來的衝擊。像沃爾瑪這樣的跨國零售企業通常都擁有全球統一的產銷鏈，在許多國家其自有品牌產品在其總銷售額中佔到了30％至60％，在一些發展中國家更是搶佔了當地的流通主渠道，甚至對當地製造業實現了控制。由於沃爾瑪的強勢地位，它給予供應商的公平待遇是別的零售企業無法比擬的。進入沃爾瑪不僅意味品牌信譽度的提高、「量」的擴張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應商之間的「夥伴關係」-不收回扣，不要進場費，相反為壓縮採購成本，沃爾瑪會幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、控制存貨……這就是供應商爭相「追捧」沃爾瑪的原因。

　　但這種情況卻使中國零售業越來越感到不寒而慄。中國零售企業東方集團董事長張宏偉在他的「過度開放報告」中說，如果流通業掌握在外資手中，向下危及製造業的控制權，向上危及金融業，甚至會導致中國經濟的空洞化。眾多業內人士指出，一旦國際零售企業掌握了流通主渠道，中國的工業企業將淪為外資流通企業生產貼牌產品的加工車間，中國自己的工業品牌將銷聲匿跡，最終將威脅到國家的經濟安全。入世後的3年保護期即將到頭，如果中國不能指望供應商自動繞開沃爾瑪，那麼如何應對跨國零售的採購戰略確實將是中國零售業最棘手的問題。

　　被縛的巨人

　　信息化物流是沃爾瑪最有力的一隻手，但中國市場上零散的連鎖店布局和不超過30家的規模讓沃爾瑪既感到鞭長莫及，也找不到施展的空間。它陷入了自己製造的難題：政策限制了其開店的規模，而沒有數量再先進的信息系統也無法發揮規模效益，於是，沃爾瑪在中國鮮有盈利。不過，這種局面終將改變，每多開一家連鎖店，沃爾瑪就離盈利的目標邁進了一步

　　沃爾瑪所到之處，都會在當地引起類似投下重磅炸彈般的轟動，在中國零售業這個巨大的市場中，沃爾瑪發出的耀眼光芒是誰也無法阻擋。然而今年6月份，美林公司出臺的一份調查報告，卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個黑影。美林的這份報告對跨國公司在中國市場7個行業的運作進行了評估，調查報告顯示，除了家樂福有盈利外，幾乎所有的在華外國零售企業都處於虧損狀態，沃爾瑪當然也不利外。其實，在中國，沃爾瑪的店面經營沒有實現盈利已經不是一個秘密，自從1996年，沃爾瑪正式進入以來，其店面經營就一直處於虧損的狀態。這似乎與沃爾瑪在其本土發展的強勁勢頭格格不入。

　　改變美國商業規則的巨人

　　在美國，沃爾瑪幾乎每年保持15%的增長率，麥肯錫公司的一項調查報告表明，美國在1995至1999年之間的生產力增長中，有八分之一可以歸功於「沃爾瑪」這三個字。沃爾瑪的雄厚實力令它成為美國零售業中勢力最大的公司，它對供應商殘酷壓價以實現對顧客「天天平價」的承諾；它節儉的企業文化得以把管理成本控制在最低的限度，從而為自己留下利潤空間；它的信息系統無處不在，規模龐大，從而在競爭激烈的零售業中確立了競爭優勢，比起那些客戶至上的服務準則，這些才是沃爾瑪的看家本領。

　　回顧一下沃爾瑪的發展歷程，1962年在美國阿肯色州的一個小鎮成立的「沃爾瑪折扣店」的發展勢頭一發不可收拾。在發展的初期，沃爾瑪的創始人沃爾頓堅持「絕不在超過1萬人口的城市中開店」，在後來的實踐中，沃爾瑪切實體會到在城市邊緣開店的優勢：那些因為數量太小而被忽視的小城鎮居民同樣渴望優質、廉價的商品。對此，清華大學經濟管理學院MBA市場營銷教授李飛認為：在中小城鎮建立廉價商品連鎖店的選址原則為沃爾瑪的發展打下了牢固基礎，使得沃爾瑪在實力較弱的初期可以避免太激烈的競爭。上個世紀70年代初，沃爾瑪上市之後就開始以平均每年28家新店的速度擴張，現在，沃爾瑪在美國有傳統連鎖店1700多家，超市952家，山姆俱樂部商店479家，在其他的國家和地區還有1000多家連鎖店，「沃爾瑪帝國」已經氣勢磅礡。在發展的幾十年裡，沃爾瑪一直恪守著薄利多銷的經營戰略。為了降低成本，增加商品週轉速度，沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨。早在上世紀80年代，沃爾瑪就採取了一項政策，要求從交易中排除製造商的銷售代理，直接向製造商訂貨，同時將採購價降低2%-6%，大約相當於銷售代理的佣金數額。當時，這種做法使沃爾瑪每年都可以節省數百萬美元的倉儲費用。當沃爾瑪呈現出勃勃發展勢頭的時候，沃爾瑪與時俱進的採用了信息系統。而信息系統的採用為沃爾瑪的發展起到了助推的作用。

　　沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來就被業界認為是沃爾瑪成功的關鍵因素之一，在美國，每一家沃爾瑪分店銷售的任何一款商品，都會通過沃爾瑪的衛星通信系統，及時反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪的5000多家供應商。從而使得配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業，在短短的數小時內可以完成整個配送的流程，大大提高了營業的高效率和準確性。如果說在20世紀80年代以前，沃爾瑪削減成本的做法主要是依賴沃爾頓倡導的個人節約意識的話，那麼，在80年代以後，沃爾瑪解決成本的做法則更多的來自對信息系統的依賴。在美國，沃爾瑪擁有最大的民用資料庫，其規模甚至超過了美國電報電話公司。1980年，當凱馬特還在苦苦掙紮著跟蹤一管牙膏是什麼時候賣的以及賣了多少錢的時候，沃爾瑪卻通過計算機系統將一美元銷售額的配貨費用降低到2美分，而它對手的卻為5美分。

　　在海外沒有被延續的輝煌

　　「農村包圍城市」、管理創新以及高效信息系統的應用成就了沃爾瑪迅速崛起的神話。在美國本土巨大的成功，無疑使這位超級「山姆大叔」實施跨國擴張戰略時充滿了無窮的自信和膽量。在美國賺了個盆滿缽滿之後，沃爾瑪力圖在海外複製其在美國大獲全勝的經營模式。

　　然而，海外擴張的道路並沒有延續沃爾瑪在美國演繹的輝煌。自1991年開始海外擴張以來，歷經十餘年的發展，沃爾瑪只在9個國家站穩了腳跟，在海外的1000多家分店，對沃爾瑪的銷售貢獻駛共壞?0%。在歐洲國家沃爾瑪發展尤為不順，由於上個世紀70年代，法國對本土的大賣場經營進行了嚴格的限制，致使法國本土市場日趨飽和，法國本土最大的零售企業家樂福也不得不到海外拓展，沃爾瑪進入後根本就是無計可施。對於沃爾瑪在歐洲市場的受挫，法國LAFAYETTE公司高級副總裁派里克．伯格曼分析說：「零售業其實是一個很本地化的行業，一些跨國零售商在歐洲進展並不順利，就是這個原因。沃爾瑪也沒能例外，在進入的法國以後不久就想接著進攻德國，但是沃爾瑪在的法國並不賺錢，反而賠了很多錢，因為它根本競爭不過法國當地的零售業，所以至今它也不敢進入德國。」

　　沃爾瑪在美國形成的企業文化和經驗由於文化的不同，並沒有如願以償地複製到歐洲，沃爾瑪的美國模式在中國能否最終獲得成功目前也尚難做出結論。營銷大師米爾頓．科特勒曾說：「應該把中國當作一個更類似歐洲而非美國的市場來看待。中國基於不同的地區文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權力結構，正像歐洲商業表現出的多樣性。相反，美國市場則具有顯著的同質性。」在中國，沃爾瑪的零售店面至今仍然沒有盈利的事實似乎也在宣告沃爾瑪在中國，在某種程度上也存在著不可完全複製的境遇。

　　最核心的就是最要害的

　　《沃爾瑪成功秘訣》一書著重強調：靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的重要原因。圍繞著一個配送中心密集建店，當店的數量達到一定的規模，配送中心的強大作用便能得以發揮，並能保證價格在市場上的優勢。然而，在中國乃至整個亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支持的配送中心。這種現代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能支持半徑為150到300英里的大約120家店的時候，才能夠呈現出它的規模效應，如果規模沒有達到一定的程度，那麼配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費用。而到目前為止，沃爾瑪在960萬平方公里的中國也不過才設立了28家分店。沃爾瑪配送中心的規模效應根本無法呈現出來。

　　一位分析人士認為：「沃爾瑪現在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點。通常會員商店毛利只有8個百分點。所有的租金、營運、工資都要在這8個百分點中，如果運費就5個百分點，那根本沒有盈利了。如果省掉這5個百分點就要當地採購，而在當地採購又需要一定時間來建立採購體系。」

　　沃爾瑪在深圳建立了國內唯一的配送中心，就連這個全國唯一的配送中心，在目前也只能處於半閑置狀態。結果是，市場價格不能完全壓下來。在北方區，沃爾瑪目前還沒有建立配送中心，其企業內部人員表示，「雖然未來有可能在天津建立一個，但至少一段時期內沃爾瑪這方面的優勢還體現不出來。未來一兩年北京使用的仍是深圳的配送中心，運輸速度比較慢，而成本較高。」

　　沃爾瑪領先對手的核心競爭力來源於依靠商業衛星支持的後臺信息處理系統，這套系統能夠將製造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。但是在中國這顆衛星毫無用處，政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球採購系統、全球物流系統。沃爾瑪在中國要想達到美國沃爾瑪的規模，就必須等待中國零售業、進出口貿易權、物流業的同步全面開放。

　　從根本上說，由於沒有規模效應，導致了沃爾瑪依靠先進信息技術支撐的物流配送體系難以發揮效用，隨之而來的是採購成本難以下降，規模效應引發的多米諾效應使沃爾瑪最核心的優勢在中國徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。

　　巨人的屈服

　　在執著地要把美國的沃爾瑪複製到中國的時候，除了配送體繫在中國不能發揮高效率外，沃爾瑪在美國所堅持的許多條款，在中國不得不面臨著「屈服」的命運。

　　在美國，沃爾瑪對供貨商的態度是，不僅要求供應商生產的產品在同類產品的排名中要靠前，而且宣稱「沒有EDI（數據交換介面），就別來找我」。在中國，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，以降低成本。但這在中國本土很難實現。一方面，中國製造商數目多、規模小、分布廣的因素導致了沃爾瑪很難獨立與製造商打交道。另一方面，中國傳統的分銷渠道已經根深蒂固，上個世紀80年代進入中國的國際巨頭寶潔，在中國經過了近二十年的發展，尚且還不能擺脫傳統代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受製造商代理存在的事實。「沒有EDI（數據交換介面），就別來找我」就目前來看，也似乎成為沃爾瑪對供應商的一句空談。

　　據沃爾瑪一位員工介紹，中國的網路環境目前遠不及美國，供應商方面也沒有完全實現數據化來支持網路，他們只能在沃爾瑪的帶動下，做簡單的數據交換，完全缺乏對生產、銷售等情況更詳細、更先進的數據監控、反饋能力。

　　而沃爾瑪中國目前使用的電腦系統和掃瞄槍仍然停留在美國上世紀80年代的技術水平。同時，又由於沃爾瑪的網路系統發揮作用的能力在中國受到硬體限制，也使得系統中各環節不能做到像在國外那樣嚴密配合，從而造成了資源浪費。

　　在美國，沃爾瑪因自己的企業文化被選為「最受僱員歡迎的公司」，現在，它又把諸如 「公僕領導」等管理理念帶入中國。在沃爾瑪的員工卡上面沒有標明職位，只有姓名、照片和一句 「我們的同事創造非凡」的口號，在美國這種「現場指導和鼓勵」的管理方式能夠讓員工們感到非常富有人情味，但沃爾瑪的中國員工們對這種激勵機制普遍缺乏興趣。

　　在沃爾瑪只有20%的正式員工，而80%的員工是臨時工，這是當年創始人沃爾頓為了降低企業運營成本而採取的一項措施，這項措施也被移植到中國。這種缺乏物質激勵和令員工缺乏歸屬感的機制所導致的一個嚴重後果是造成了大量人才流失，堅持「管理人員本土化的戰略」的沃爾瑪為國內民營零售企業培養了大量管理人員。在南方，人們把沃爾瑪稱做「國內零售企業的培訓學校」，萬佳、新一佳等許多超市的管理人員都曾在沃爾瑪工作，甚至有一些零售企業從管理層到員工的80％都有沃爾瑪的工作經驗。

　　儘管遭此種種，但對沃爾瑪這算不上是致命的打擊。據一位業內人士的分析，沃爾瑪把國外先進的管理經驗和信息系統移植到中國，這肯定需要一個過程。在美國，它也是這樣慢慢做起來的。雖然現在看來，店面經營虧損，但是沃爾瑪願意虧，也虧得起。在中國，沃爾瑪本來就作好了在零售市場7年之內不盈利的準備，它的每一個行動都是經過深思熟慮的。

　　儘管在目前的狀況下，沃爾瑪在美國的種種優勢還不能完全發揮出來，可是這也意味著，相對於美國的沃爾瑪而言，中國的沃爾瑪還不是一個完整的沃爾瑪，畢竟沃爾瑪在中國還只是處於戰略調整的初級階段。據專家的分析，等到2005年，零售市場全面開放，沃爾瑪將能夠調配全球的資源，到那個時，沃爾瑪可能真的會利用自己的強勢地位，在中國完完全全地複製自己了

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