WTO前總幹事：中國企業管理相當於100年前英國

　　1.人性化致命

　　一直以來我們宣揚的人性化，其實在某種程度上害了中國企業。每個人意識的真空，成為中國企業的致命傷。香港愛朋集團董事長尹德川回憶說，曾經有個日本人對他講，一個中國人可以打敗一個日本人，甚至是三個日本人，但是三個中國人一定打不過一個日本人，因為我們的職業道德不夠。

　　在日本的新幹線裡，尹德川躺在一節車廂角落裡，發現了一個有趣的現象：每個服務員進來，畢躬畢敬敬個禮，然後說：「歡迎你顧客」。當時她看不到車廂裡有任何人，而且每一個進來的服務員都是一樣的，完全沒有顧及到車廂裡有沒有人。這是他們的程序，每個人的頭腦裡有這個意識，一定要這樣做。

　　中國企業裡面的員工往往認為管理是少數人的事情，而與組織的其他人員無關。而實際上，管理是包括組織、決策、控制、領導、激勵等基本職能和預測、調研、計畫、策劃、諮詢、協調、溝通、指導、執行、制度、監督、考評、培訓、任用、選拔及競爭、公關、廣告、營銷等主要功能相互結合、相互影響的有機體系和過程，制訂並執行規章制度只是管理的一個重要方面。另外，管理也不是組織中某幾個人的事，而是組織中全體人員的事。管理者是管理的主體，被管理者是管理的客體，只有兩者相互作用和影響，才會形成一個完整的管理過程。

　　2.聰明導致缺陷

　　《細節決定成敗》的作者汪中求認為，全世界最難管的就是中國人，因為中國人都很聰明。有四個詞很關鍵，也容易模糊：聰明、精明、高明、英明。聰明就是能正確感知世界；精明就是急於表現自己的聰明，現代社會大多數人精明；善於掩飾自己的聰明叫高明；能夠左右高明的人叫英明。而中國企業裡面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上沒有。

　　中國企業的員工，往往是聰明的員工,把精力放在分析規則上，去尋找規則的漏洞，去違反規則。這樣的員工一多起來，企業往往管不下去了。

　　3.揮刀自宮的神功

　　很多的中國企業認為管理主要靠經驗和實踐，管理是「無師自通」或「存乎一心」的事，輕視先進管理工具和方法對實踐的指導作用。因此，在實際管理過程中既不注重學習新知，也不注意及時將經驗升華為理論，造成管理粗放、經營短視，多憑主觀決策、靠運氣行事。往往導致企業管理效率不高、績效不佳。

　　中國的企業非常缺少管理的工具和方法，我們企業的制度建設、管理規則，非常抽象籠統。很多企業員工手冊的第一條是「熱愛××公司」，剩下的也都是些口號和空話。這是一本沒有用的手冊，連最基本的做事原則和方法都沒有。而企業中這樣的薄弱環節不勝枚舉。

　　4.領導三拍

　　有人形容中國企業的領導三拍搞垮企業：拍腦袋決策，拍大腿後悔，拍屁股走人！

　　中國企業只有十來年的歷史，還沒有真正掌握企業管理。中國企業的管理還處於幼稚的管理階段，往往是抓到一條大腿當大象。中國企業管理中最容易犯的一個毛病是，把必要條件當充分條件，比如認為營銷就是做廣告。當中小型企業在銷售過程中碰到困難，有的企業把廣告看成是一根救命的稻草，往往想通過廣告來挽救銷售。廣告對短期產品銷售確實有拉動力，但是企業的發展是長期穩步的，頻繁的廣告是中小企業絕對做不到的。

　　中國企業管理過程中，領導太多的點子思維、拍腦袋決策。但是點子思維、鵰蟲小技都不能使戰略得到有效實現。策略是方法的整合，是系統化的工作。很多企業策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系統化的結果。

　　5.不會蹲馬步

　　基礎管理好比是蹲馬步。中國企業的管理的基礎還沒有做好，甚至連經理人自身的崗位職責，要做什麼事都說不清楚。企業在制定很多決策時，沒有科學的依據，沒有真實的市場信息，有的是靠一兩個人坐在辦公室裡，憑藉想像力來的。這樣的決策，會在今後的工作中造成問題重重，難以解決。一時一個政策，計畫沒有變化快，企業朝令夕改。這樣的企業很難做長久。

　　一個企業的供應商拖了一車原材料，一車硫酸輸到倉庫裡面。輸了一半，倉管員就簽字讓車開走了，車到附近的一個小鎮住了一晚，第二天拉過來再把另一半輸進去，結果就算兩車。這種基礎管理的薄弱在中國企業許多環節都是存在的。

　　6.不許隨地大小便！

　　我們的管理規則往往不完善。海爾初期把禁止隨地大小便都寫進企業文化是非常有道理的。

　　管理規則對中國企業最為迫切。規則有兩層含義，一個是程序，一個是制度。程序就是教員工作正確的事，而制度是防止員工做錯事。形象地講，程序是假設員工是傻瓜，制度假設員工是壞蛋。中國企業現在程序的東西太少了。

　　程序要多加以訓練，制度作為懲戒的標準暫時不需要。程序就是企業工作的路線圖。馬上就行動當然會提高企業效率，但也會帶來執行面上的盲目。我們的企業缺乏一種素質，即在做一件事的時候，把路線圖上的各個環節制約因素都想得很透徹。預測未來雖然很難，但對於管理者而言，卻十分必要。

　　7.質量膽小鬼

　　日本企業的質量管理是全公司一起的，QCC從下到上，從安裝工人開始，從一線工人做起。質量作不好是對個人的一種羞辱，這和日本戰敗以後努力要向上的憂患意識有很大關係。日本在質量管理方面下了很大功夫，在餐廳、家庭等場合搞全民質量管理。可是中國的企業在質量管理面前卻是膽小鬼。

　　尹德川上個月在東北參觀大連重型機械廠，大重在十大重中已經超越一重、二重、上重等傳統龍頭企業。大重的廠房設備非常好，位置也選擇在大連良港，成本比日本著名的IHI便宜40%，但是沒有出口。就是因為質量不好，追究下來是因為員工沒有心態、沒有意願搞好質量管理。

　　8.不懂123

　　在日本乘火車買票、看電影買票，都會很有秩序的排隊。在工廠、買東西的窗口很自覺的排隊。自行車的擺放，汽車停車都整整齊齊。日本非常重視秩序，日本的工廠裡不需要管工，做了很嚴重的錯誤，以前要切腹自殺，現在不自殺了，但是精神還在，我們只要管工不在，就開溜了。

　　中國企業的銷售員沒拿單子回來，會找很多理由，講「非戰之罪也」。日本人要的是結果，中國人喜歡找理由。每天日本人都會寫報告，相互研討報告。我們中國人很大一部分都是陽奉陰違，領導告訴這樣幹，底下干自己的。中國人很聰明，你說你的，我做我的。日本執行之前也會爭論，但是爭論之後就會很認真的執行。

　　9.國企命系MBO

　　北大縱橫管理諮詢公司合夥人彭燁認為，國有企業的最大問題是體制問題。一年做到盈利3個億，企業家的動力是靠什麼呢？這個收益不是個人的，是國家的。企業家可以按最低標準增長，只要保證企業的盈利，保證企業的增長，保證上級領導的認可就可以了。但是國企的老總努力在做，能得到什麼呢？企業老總靠個人覺悟和對事業的追求，拿的是一個比較低的基本工資，獎金也比較少，而像專機等很多福利待遇退休就沒有了。這樣的企業家奮鬥是有後顧之憂的。

　　國有企業的體制改革要看國家政策。現在MBO叫停，郎咸平把海爾、TCL作為反面教材，導致很多人不敢做了。現在很多國有企業在觀望，等待政府出臺新的政策。

　　10.創業短命！

　　彭燁認為民營企業的問題是領導人的素質問題。國有企業過分民主，民營企業過分專制。最開始的民營企業家，是因為在國有企業做不下去，或者是個性問題出去做的。青島最大的木地板企業家，具有天才一樣的市場敏銳感覺。但是本身在管理上有很大缺陷，總的素質不如國有企業家。企業發展經過創業階段之後，都遇到人才發展的瓶頸。

　　作為民營企業應當建立適合自己企業的人才成長階梯，讓員工有長遠的人生目標，看到美好的未來，培訓員工。使企業員工與企業一塊成長。多提拔企業內部有上進心的、有能力的員工，這樣員工對企業的忠誠度會越來越高，這就是企業凝聚力。強大的凝聚力是企業的希望，企業不是靠一兩個人來指點迷津就能搞好，它需要的是一支優秀的團隊，是一群有責任、有能力、有知識、有上進心的對企業忠心耿耿的優秀人才。
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