【争鸣】华为：去日无多的红色私企（1）

----教你看透真实的华为

作者：王尚一发表：2014-12-20 08:59

【看中国2014年12月20日讯】编者按：华为技术有限公司（简称华为），是中国一家从事信息与通信解决方案的、非上市民营通讯科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为于1987年注册成立，公司业务范围涉及电信网络、企业网络、消费者和云计算。其电信网络产品主要包括通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品。华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，在全球电信市场与阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开了激烈竞争。

几年前，华为曾试图通过市场收购的方式间接进入北美及澳洲市场。2011年3月，美国政府以国家安全的原因阻止了华为收购美国3Leaf公司的计划。2012年3月，澳大利亚政府也因国家安全方面的缘由禁止华为公司在澳大利亚经营的子公司参加“国家宽带网络”（NBN）的竞标。而有关华为试图在发达国家电讯市场扩张的争议一直在持续。

华为的秘密，外人真的很难看透。那么，华为到底是一家什么样的IT公司？曾经笼罩在华为头上的光环还是那样炫目吗？这份来自“中国经济文化研究所”有关“华为公司”的独立研究报告，或许会给我们展示出华为企业真实的另一面......从今天起，本栏目将分四期登出，敬请关注。

一

华为是中国产业链品牌的集中体现，在华为迅猛扩张的背后是它更加依靠中共体制。在国际市场上，任何一个源于发达国家的高科技品牌，都有强大的独创技术系统做支持。倪光南领导联想期间主持研发程控交换机，尽管初期研发出的机器较为简陋，性能也一般，但是已经轻易超过华为，这说明华为从开始就缺乏适当的技术研发能力。因此，华为必须通过非正当手段弥补技术上的弱项。

在早期国内市场，华为采取的变相贿赂手段，以系统化的投机取巧方式对电信局进行攻关和设备销售。就像盖楼打地基，每个企业早期的发展都是其未来发展的基础，华为在后来进行企业运营模式的建设，都基于这样投机取巧的基础。随着华为的发展，其手段更加丰富更加系统，最终形成完整的操作模式。

华为的基础运营模式可以总结为：华为=血汗工厂（劣质低价和投机取巧销售方式）+ 卖方信贷（依靠体制贷款）+ 庞氏集资（内部虚拟股权），华为产业链就建立在这个运营模式基础之上，华为的业务扩张得益于这个模式的支持，而未来也将因为这个模式而覆灭。

在世界网络设备商中，思科是行业第一，华为是行业第二。思科2013财年（结束于2013年7月27日）营业收入为486亿美元，利润为109亿美元。利润率为22.4%；根据华为公布的数字，2013年（结束于2013年12月31日）收入为2390亿元人民币（395亿美元），利润为291亿人民币（48亿美元），利润率为12.2%。财务表现上，华为的总收入距离思科仅20%左右，而利润差距巨大。

利润是企业运营的目标，也是最敏感最脆弱的部分。思科能够拥有网络设备行业最高的营业收入和利润，关键在于拥有系统的技术专利和专有技术机密，以及产业链整合与全球系统竞争。通过各种技术应用，思科将价格较低的硬件组合起来然后卖出非常高的价格。产品毛利率高的好处是，保障企业的利润，控制呆坏账损失，既保障员工收入也给供应商更大的利益空间和安全保障，进而保住思科作为产业链龙头的地位。

根据glassdoor的数据，思科的软件工程师年薪在69k-155k美元之间。不过，在思科在宣布创纪录的利润之后，立即预测未来收入减少，并且裁员4000人以节约成本。在2014财年的二季度（结束于2014年1月27日），思科面临美国对各国窃听门的重大打击，华为等公司的价格战压力以及市场整体放缓，其业绩表现大幅下降。其中，预估（尚未审计）的营业收入为112亿美元，比前一年同期下降将近8%（降幅为10亿美元左右）；而产品毛利率下降到58.8%，比前一年同期下降2%（也就是设备销售中将近6成的价格都是毛利率）。而两个看上去较小的数字相结合，导致公司二季度纯利润下降55%，降到14亿美元（降幅为17亿美元）。

这几个数字表明：在营收增长变成营收下降的转型期，思科这样的产业链品牌经常会遇到一个问题，利润的降幅（17亿美元）比营收的降幅（10亿美元）还多，因为转型涉及到整个产业链调整和瘦身，其投入的总成本相对更多，也就是总收入虽然已经减少但是总成本还在增加。从管理的角度，很多企业在从营收增长转向衰落时，因为没有及时进行转型、对转型准备不足或者缺乏转型能力，结果导致企业因为资金链断裂而突然倒闭，思科的主动瘦身是未雨绸缪。

而华为的血汗工厂模式表现在产品附加值低员工收入低供应商利润低。华为缺乏系统的核心技术，大量软件都是抄袭/仿制技术。华为申请了众多专利技术，但是基本没有核心专利主要是利益不大的边缘专利。而且，华为的关键硬件从欧美核心技术供应商手中采购，硬件成本难以下降。在市场销售过程中，华为因为缺乏系统核心技术只能按照低质低价的方法，也就是典型的血汗工厂加价方法进行销售。如果将华为产品组装后的整机价减去零部件采购价，其产品毛利率比思科低得多甚至很多是赔本买卖。

华为的血汗工厂模式意味着三方面问题：

1.员工收入低。如果不考虑奖金分红，一位本科毕业、在华为工作3-5年的普通软件工程师的年薪往往在70-80k人民币左右，这个数字只是思科低级软件工程师的1/6，也就是说华为中低层员工的收入基本上10年没涨。如果不考虑奖金分红，华为的员工收入从过去属于行业内的中高年薪，到目前已经处于非常低的水平。

2.工作时间长，员工的血汗付出与收入不成正比。华为的管理模式是典型的外行领导内行，工作缺乏效率和能力。为了保持外行的领导地位，外行反复实施企业内部洗脑，就是以所谓的勤能补拙的方式，也就是更辛苦地工作以低智商的方式面对高智商的竞争。另外，公司通过各种考核方式，逼迫底层员工无故加班还得不到相应的回报。

3.华为将供应商也捆绑在低利润高风险的战车上。由于华为的产品毛利率低，因此在高价购买外国核心零部件后不可能给其它供应商很好的交易条件，华为的供应商系统主要在国内（包括台商），华为的供应商也大都以血汗工厂的方式运营，都属于血汗工厂系统。有些供应商的员工配合华为到非洲工作，生活条件是非人的，收入则甚至比不上非洲人。而且，华为的业务属于高风险业务，而华为还将风险转嫁给供应商，如果华为的业务出了问题供应商必须一起承担部分损失。（待续）

(供稿单位：中国经济文化研究所)

责任编辑:靖晔

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